【印聯傳媒網訊】電子商務開放平臺近期關于流量分配及內部管理的問題日益突出。在充分利用開放平臺優勢發展用戶資源及閑置物流的同時，很多電商對于平臺用戶的管理及最終的流量分配問題卻一直未能尋求到合適的解決方法。
 

　　是合縱，還是連橫?

　　酒仙網商城事業部總經理張耿彬選擇了后者。5月底，酒仙網成為1號店大開放平臺——1號商城的第三家B2C合作方。

　　對酒仙網而言，1號商城則是酒仙網的第八家相互開放B2C平臺的合作方。

　　能否強強聯手，張耿彬心里沒底，但他發現這已是不可逆轉的趨勢。以1號店為例，公司的大平臺戰略正在迅速推進，入駐商家的數目以每月500家的速度遞增。此外，京東、騰訊等巨頭也在逐步爭搶天貓等平臺商家的資源。眼下，京東開放平臺每月的平均增幅約為40%，除了發展服飾鞋包，也在食品、家裝建材、酒店機票預訂等產品線上發力。

　　開放平臺的最大優勢，是利用開放平臺，更大限度地利用用戶資源及閑置的物流、倉儲資源，實現銷售的增量。

　　只是，并不是所有B2C都在追逐潮流。

　　麥考林CEO顧備春坦言，公司前兩年在開放平臺上的嘗試并不成功，開放平臺前期推廣成本較高，在目前的競爭格局下，沒有兩三年時間很難盈利。

　　“B2C平臺開放，最終還是規模決定成敗。大家都爭做第一，而行業中已經有天貓和京東這樣規模的企業了。”他坦言。

　　麥考林的前車之鑒，能否給電商企業帶來警醒?商派網絡CEO李鐘偉直言，開放B2C平臺看上去很美，但執行起來卻面臨許多細節上的挑戰。“進一步說，要讓別人在你的平臺上做出生意，就不簡單了。”

　　如何吸引第三方供應商心甘情愿地為平臺“打工”，考驗著平臺方的戰略眼光與管理能力。這將引發更多合作方資源協調的難題——自有商品與合作方商品如何避免“左右互博”?與合作方如何合理分配流量和利益?當垂直類電商借助其他B2C平臺壯大自身規模，是否“過河拆橋”?

　　有太多的合作顧慮，急需找到完美合作模式。

　　輕資產的誘惑

　　從去年下半年起，平臺型B2C的風潮便在業內醞釀。彼時，“重型”的自營類B2C似乎集體陷入危機，規模越大，銷售越多，虧損也越嚴重。而平臺型B2C卻表現出了輕資產的優勢，公司無需多大投入便能獲得規模的擴張。當時還沒改名的天貓商城，率先在去年下半年推出了開放戰略，將1號店、新蛋、麥考林等28家自營B2C網站引入開設官方旗艦店;接著，騰訊推出平臺型B2C電商QQ網購，加緊引進第三方的垂直B2C商家，其中除了由騰訊投資的易迅、好樂買、珂蘭鉆石外，凡客、1號店和麥包包的身影也出現在其中。

　　兩大巨頭的爭奪，似乎把B2C網購帶入平臺競爭的新階段，迫使玩家們紛紛跟隨。于是，當當也不甘落后，近來在“開放戰略”上動作頻頻。

　　今年3月25日，當當與國美聯合打造的家店零售平臺國美電器城正式上線運行，并發起一輪價格戰;4月初，當當與臺灣東森購物達成合作，豐富了日用百貨品類;之后，當當宣布聯手酒仙網，后者將獨家運營當當的酒類頻道。據悉，當當開放平臺的重點招商對象是一些成規模的B2C，李國慶不久前更是親自帶隊去泉州，以完成開放平臺中“鞋服”品類的50億元銷售目標。

　　今年3月29日，在中國制造業之都廣東，類似的一幕又在上演：亞馬遜當著500家中國傳統企業老總的面，正式推出了“全球開店”業務：只要中國賣家將產品庫存入亞馬遜運營中心，即可通過后者的倉儲物流系統將貨物發往世界。而去年7月時，亞馬遜中國已經宣布推出“我要開店”和“亞馬遜物流”服務，吸引第三方賣家前來開店。

　　巨頭們的“開放沖動”其實不難理解。在寶尊電商CEO仇文彬看來，電商眼下的集中度很低，許多交易還發生在相當分散的群體中，“即便是天貓的市場份額也不到10%”。當整個市場尚未出現一家或兩家獨大的局面時，平臺的價值就很大，“因為所有的商家都需要一個出口”。

　　不僅如此，平臺的輕資產特質使得公司只需要靠一個系統就可以無限擴展，換言之，有了好的系統，“跑10億的業務量和跑100個億的系統壓力差不多”。相比之下，如果企業自己做采購和倉儲物流，當銷售額增長10倍，員工數量至少也要增長五六倍。

　　不過，平臺戰略也非“一本萬利”。商派網絡CEO李鐘偉指出，平臺并不是品類的簡單疊加，而是利用消費邊界的延伸，將老用戶的注意力擴展到新的商品。換言之，更多的商品能夠對用戶的消費形成刺激，實現購買的增量，應該是平臺戰略的第一考量。

　　事實上，這一點不容易實現，因為它涉及到“消費者和商品間的吻合度”的問題。以麥考林為例，公司此前的品類擴張并沒有激發用戶新的購買需求，也沒有增加消費者的購買總量。進一步說，麥考林的目標客戶群是25-35歲的時尚女性，而這部分人群并不一定適合購買全品類的日用百貨。

　　與此同時，平臺的整體毛利偏低，推廣成本較高是麥考林做“減法”的另一個重要因素。麥考林營銷推廣總監邵京平坦言，“如果你的用戶群比較窄，且沒有足夠的人流，即使做開放平臺也未必能盈利。因為平臺的前期策劃和推廣成本非常高，如果沒有大的資金注入，很難維持下去。”在此基礎上，麥考林靠服裝起家，“服裝的特點是款式多，批量小，批次多，而這樣的供應鏈不足以承載跨品類的運作。”

　　這其實涉及到自營B2C公司的擴張戰略。用戶群的特性、公司的供應鏈特征及管理能力，決定了不同的發展路徑。用博斯公司合伙人徐滬初的話說，“是做單一的品類還是越多越好，是走專業化還是多元化的道路，是做有限多元化還是無限多元化，都需要建立相應的核心能力去匹配。”

　　流量分配難題

　　對幾家B2C大佬而言，他們并不存在麥考林“用戶群狹窄”的問題，因此在獲得平臺流量上并不需要花多少成本，導入的也往往是原有的流量。

　　對它們來說，自營需要投入大量采購與管理成本，開放平臺的成本則要少很多。在李鐘偉看來，電商平臺的投入主要體現在“時間成本”上，它代表了供應商與平臺本身的磨合進度，“但技術因素是次要的，關鍵是流量分配的問題”。

　　具體說來，平臺方要把自身流量用一種恰當的方式導入新的供應商的品類中，而平臺本身可能已經在公司內部爭奪這些流量，因而無法消化新增加的供應商。

　　實際上，在平臺建設初期，第三方供應商的轉化率很可能低于自營B2C的轉化率。打個比方，在自營領域，導入1000個IP帶來的銷售額是10萬元，而在開放平臺中，1000個IP可能只能產生1萬元的銷售額。公司的流量變現能力反而下降了。

　　換言之，“平臺方既當裁判員又當運動員，它需要評估的是，同樣的流量進入自營和開放平臺中，哪一個帶來的轉化效率更高，”李鐘偉說道，“一些公司的開放平臺做不好，無法規模擴張，核心問題就是消費者訪問第三方供應商不如訪問其自營商品帶來的收益多。”

　　在邵京平眼里，流量分配還關系到精準營銷的悖論。人們通常認為流量導入越精準越好，但事實并非如此，因為太過“精準”會流失潛在的客戶。如何做到“相對精準”，考驗著平臺方的智慧。此外，當平臺的規模越做越大，如何讓垂直類的商家更多地參與到平臺整體的營銷中去，形成相互促進，也是一大挑戰。

　　而從宏觀上看，平臺的盈利狀況勢必存在一個規模的臨界點。當越過這個投入產出的臨界點后，平臺的規模越大，邊際效益越低，從而產生越高的收益，并將風險分攤給眾多的第三方供應商。

　　平臺的愿景雖然美好，卻并不意味著它可以無限擴張。

　　對此，李鐘偉向記者算了一筆賬：如果一家B2C網站有1000萬的消費者，在新用戶的獲取上，公司并不會因為擴充了品類而使用戶在半年內從1000萬變為5000萬;這些消費者在眾多品類間如何轉化，也是有限度的;在客單價方面，假使消費者原先平均每人每次消費300元，現在可能變為500元，這樣的增長仍然有限。從這個角度看，平臺的邊界十分明顯。

　　管控挑戰

　　平臺擴張的另一個制約因素，是公司的后臺管理能力。不難理解，隨著業務的發展，如果內部管理無法跟上品類的擴張，就會出現失控的狀況。

　　就1號店而言，公司對開放平臺上的每家供應商都提供了相對“個性化”的服務，有些商家會使用1號店的倉儲物流體系，有些則完全由自己發貨。以1號店目前的招商速度來看，這意味著大量的后臺的協調工作。

　　在仇文彬看來，如果一家電商從原本相對狹窄的品類轉入混合型的經營，還要提供后臺供應鏈服務，所面臨的挑戰就太大了，“只要牽扯到供應鏈，里面的水就太深了。”

　　進一步說，開放戰略意味著平臺方除了自營品類外，可能還要熟悉其他類型的供應鏈，因為每個品類都存在選擇入庫或不入庫的商家。但目前，沒有一個平臺商可以對所有的品類都了如指掌。

　　于是，1號店與酒仙網相互開放的合作模式，只限于共享用戶和流量，后端的倉儲物流仍由酒仙網自行完成。1號店采用倒扣流水的方式與酒仙網進行營收分成。同樣，此前的4月19日，酒仙網和當當宣布達成戰略合作，前者將獨家運營當當的酒類頻道。用戶在當當購買后，數據將直接傳輸到酒仙網，由酒仙網負責發貨、配送和售后管理。

　　除了供應鏈管理，如何把握第三方的售后服務，對平臺方的品牌影響力也至關重要。徐滬初認為，這其中涵蓋兩方面的因素：一是準入機制，即是否允許某個第三方供應商進入，進入的難度有多大，標準有多高;二是獎懲措施，通過獎懲規則的設置也能起到一定的管理作用。

　　而另一個問題是，各個大佬不遺余力地在開放的道路上狂奔，是否會讓各家網站的運營和品類逐漸趨同，從而產生資源重復、“千人一面”的現象?

　　就酒仙網而言，目前公司在各個平臺上提供的產品完全相同，但張耿彬稱，公司未來不排除對各個網站的產品進行區隔，“比如當當的客戶群對價格比較敏感，我們會在當當上推一些專供的主打性價比的產品。”

　　對于同質化的疑問，祝鵬程的解讀是，每家電商起步時的聚焦點不同，譬如1號店起步于快消，當當起步于圖書，而京東起步于3C，這決定了各家公司擅長的領域不同，對供應鏈的管理能力也各有側重，從而形成差異化的發力點。

　　這種說法是否準確，還有待時間的驗證。仇文彬坦言，眼下電子商務還處于跑馬圈地的階段，除了天貓之外，其他平臺相對早期，尚未形成差異化的特色。或者說，這些平臺還未擁有屬于自身的真正“基因”。但他相信，品類齊全的綜合性平臺最終可能只會留下一兩家，剩下的玩家就不得不去思考如何進行差異化的生存。

　　這與邵京平的觀點相似。在他看來，國內互聯網行業的細分領域基本只有第一第二名有生存空間，“第三名以后的企業都會很危險”。

　　不過，差異化似乎并不是大佬們現階段來得及關心的問題。相比于平臺的特色，“他們眼下更關注規模、價格、回款，以及如何讓恰當的品類帶來恰當的轉化率。”李鐘偉稱。

　　與此同時，各方對平臺的爭奪在短期內并不會分出高下，“因為背后都有大量的風險投資，或大型集團的股東背景，可以源源不斷地提供資金。”邵京平表示。

　　對話CEO

　　仇文彬 寶尊電商CEO

　　李鐘偉 商派網絡CEO

　　徐滬初 博斯公司合伙人

　　張耿彬 酒仙網商城事業部總經理

　　《21世紀》：目前，許多電商網站都在推開放平臺，且招商速度非常之快。為何這些公司在開放平臺的戰略上投入如此之大?

　　李鐘偉：開放平臺的做法，實際上是回歸商業地產。通過消費者購買需求的延伸，開放平臺能獲得更多的消費者紅利。如果消費者紅利暫時無法獲取，它可以向供應商獲取紅利。換言之，平臺在下游可以擴展消費者需求，上游可以從供應商這兒賺到錢。商業模型是這樣，但要讓供應商在平臺上長久地待下去，就要用消費者的購買力來支持，否則平臺就賺不到紅利。誰都可以做開放平臺，但到最后就是一個很數學的問題，就是通過對流量的分配達到成本最優、消費效率最高的模式。

　　徐滬初：我覺得有兩方面，首先是滿足用戶多樣化的需求，另一個就是看到了和第三方供應商合作的商機。平臺和垂直網站合作，從投入產出上來說是一種非常有效的方式。平臺作為一個系統的整合商，能在整合資源的過程中獲得很多好處。

　　《21世紀》：您認為，電商做開放平臺，需要具備哪些能力，做哪些投入?

　　仇文彬：我覺得投入主要在業務流程和系統上。不過業務流程和系統通常不需要特別大的投入。在平臺的早期，它還是需要運作得比較“輕”，還是需要垂直網站自己完成供應鏈運營。因為平臺業務量不大的時候，很難發揮出規模優勢，只有達到相當大的規模，整合這些水平的服務才有意義。比如，淘寶可能在做到幾百億的銷售額后才考慮推出物流寶服務。因此，水平服務是一個大趨勢，但都需要在一定規模的時候才能顯現出經濟效益。

　　徐滬初：平臺首先需要思考，未來的業務涵蓋范圍有多大，業務的前瞻性有多強，然后再來設計框架結構。具體說來，這些投入包括數據庫的建設、IT系統、倉儲物流體系、安全系統(交易的安全性、用戶的隱私)等，這些需要平臺建設者做大量的投入。

　　《21世紀》：如果平臺方希望通過簡單的疊加做大規模，您認為會面臨哪些問題?

　　徐滬初：首先，平臺的業務發展和公司的管理能力、技術設施建設是相關的。如果后臺建設跟不上前臺的擴張，就一定會帶來管理失控的問題。第二，在引進垂直網站的時候，需要考慮你的發展戰略，是做有限的品類還是越多越好，是走專業化還是多元化，是有限多元化還是無限多元化，這樣的平臺戰略又會對你的核心能力建設起到一個指導作用。

　　張耿彬：我認為平臺方首先要考慮自身的基因，即它的目標客戶群是誰，顧客的需求到底是什么，不能盲目擴張。如果新增品類與顧客需求不吻合，就會造成運營成本的上升。比如原本聚焦在食品領域的B2C，突然去賣機油，或電動工具，就肯定不適合。

印聯傳媒轉載自新浪網

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