【印聯(lián)傳媒資訊】整整一個世紀，家樂氏的谷物、金寶湯的罐頭和 Aunt Jemima的早餐薄餅，以經(jīng)濟實惠和方便快捷的特質(zhì)，牢牢占據(jù)著美國家庭的餐桌，人造色素更為其添加了幾分可口的色彩。這些包裝食物造就了一批響當當?shù)拇蠊荆矠楸憷旰统袔砹瞬簧偕狻?/p>
然而從1999年開始，美國監(jiān)管機構(gòu)要求包裝食品上標明各種營養(yǎng)信息，“督促”人們?nèi)ゲ榭礌I養(yǎng)標簽，注重食品的品質(zhì)，消費者開始有意識地轉(zhuǎn)向有機天然的食品。直至今日，這種健康的潮流開始大爆發(fā)了。
擁有這些產(chǎn)品的大公司飽受兩端客戶流失的痛苦。高端消費者正轉(zhuǎn)向少添加的新鮮食物，而低收入者正在購買諸如Kroger這樣的廉價超市提供的商品。處于中間位置的大品牌們沒有提前洞察消費趨勢的改變或是不敢貿(mào)然行動，導(dǎo)致創(chuàng)新步伐緩慢。
盡管包裝食品公司仍在食品行業(yè)占主導(dǎo)位置，全美最大的25家包裝食品和飲料公司2016年的銷售額為43.5億，占整個市場63%。但是比2012年降低了3%，而且根據(jù)銷售增長情況，包裝食品公司2%的年均復(fù)合增長遠落后于其他小公司的6%，如果按照這個情況下去，大公司的市場份額會被小公司更加迅猛地奪走。
包裝食品大公司的“搖搖欲墜”，可以成為商業(yè)教科書的經(jīng)典案例了。這一課從一個行業(yè)如何造出創(chuàng)世紀的產(chǎn)品，大公司憑借新產(chǎn)品改變市場格局，講到大公司進入成熟期后，固守市場不知創(chuàng)新，從現(xiàn)金牛（cash cow）變成了瘦狗（dogs）， 按照波士頓矩陣走了一遍。
這些大公司犯的最大錯誤就是動作太慢。康尼格拉食品公司（旗下?lián)碛蠬unts番茄醬等品牌）首席執(zhí)行官對華爾街日報表示，大公司的內(nèi)部太官僚，推出新產(chǎn)品的過程太緩慢。
其他幾個大公司的高管也持相同的態(tài)度，包裝食品公司沒能及時地去除食品里的添加劑，導(dǎo)致了包裝食品“不健康”的形象深入人心。大公司面對改革時瞻前顧后，在無法確定某種潮流能否成為主流前，不敢貿(mào)然行動。而初創(chuàng)公司年輕，往往更加樂于求變，因為沒什么可輸?shù)摹?/p>
除了大公司們除了在健康潮流上慢了一步，他們還面臨著諸如Costco、沃爾瑪和Kroger這樣的廉價商超推出的自有品牌商品，種類與包裝食品公司的產(chǎn)品完全一樣，但是價格卻要便宜好多。主要是因為，超市不需要為自有品牌的產(chǎn)品做任何營銷，只要他們出現(xiàn)在貨架上就可以了。在經(jīng)濟下行期間，超市的自有品牌賣得非常好。
瑞士信貸分析師Robert Moskow近日的一份報告指出，自2012年以來，超市自有品牌的貨架面積擴大了3.5%。超市低價自有品牌和新興小眾品牌開始對大包裝食品公司的市場份額進行蠶食。
對于包裝食品公司來說，困難還遠不止這些，互聯(lián)網(wǎng)帶來的沖擊也是“毀滅”性的。互聯(lián)網(wǎng)降低了食物初創(chuàng)公司進入市場的門檻。這些小企業(yè)通過社交媒體可以直接與消費者的心靈與胃直接溝通，通過亞馬遜可以直接上他們的餐桌。據(jù)尼爾森和食品營銷學(xué)研究所的統(tǒng)計，2016年有23％的美國家庭購買了雜貨，高于2014年的19%。
為了追趕上消費者的健康潮流以及積極對抗超市自有品牌與初創(chuàng)公司，在包裝食品行業(yè)發(fā)生了一系列的調(diào)整，不乏有一些頗具戲劇性的并購和重組。
在產(chǎn)品線調(diào)整方面，雀巢將旗下巧克力奶和糖果中的糖分削減，卡夫亨氏在速食意面等產(chǎn)品里去除了硝酸鹽和人造染色劑。通用磨坊旗下最著名的Yoplait（優(yōu)諾）在美國的銷售額下滑了兩位數(shù)，在新興的酸奶巨頭Chobani的緊逼下，推出了希臘酸奶和法式酸奶。
Conagra旗下的Chef Boyardee系列產(chǎn)品在美國餐桌的占有率從25％下降到23％。對于Conagra來說，未來將會聚焦于增長比較好的健康產(chǎn)品上，而不是“過氣”的產(chǎn)品。
在并購方面，今年2月卡夫亨氏想要收購聯(lián)合利華未果。今年6月，雀巢宣布計劃出售美國的糖果業(yè)務(wù)，在其新晉股東的推動下，實施股票回購和考慮進行“相當大”的收購。小收購案也不斷，主要是大公司并購一些符合健康潮流的創(chuàng)業(yè)公司，比如最近一起金寶湯7億美元收購提供有機食品和飲料的Pacific Foods。
包裝食品大公司跌宕起伏的故事告訴我們，公司的規(guī)模再大，營收再高，都不能不變。“你覺得最舒服的時候，可能恰好是最危險的時候。”
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