【印聯傳媒網訊】數字印刷領域，如同一個熱血江湖，進場容易，退場卻難。商業模式成為制勝利器。然而模式無定解，連鎖、加盟、網絡，差異化產品定位，都是選擇。在整體向上的大局下，數字印刷企業的微觀生態卻苦樂不均，尤其是在經過草莽并起的“數字快印”階段之后，不少冀望突出重圍的企業開始遭遇成長的“煩惱”，在數字印刷的眾多可選商業模式之中，未來的希望究竟在B-C，還是B-B?到底應該是走“連鎖”路線，還是“工廠”路線?

　　自2000年以來，數字印刷作為一種新興技術，裹挾著顛覆式的經營理念，席卷而來，迄今為止不僅已然成為印刷業的重要組成部分，而且還被眾多業內人士視為傳統印刷企業轉型突圍的方向之一。新聞出版總署發布的《印刷業“十二五”時期發展規劃》明確指出，要“在全行業推廣數字化技術。到‘十二五’期末，數字印刷產值占我國印刷總產值的比重超過20%”。然而梳理近年來數字印刷的發展軌跡可以發現，在整體向上的大局下，數字印刷企業的微觀生態卻苦樂不均，尤其是在經過草莽并起的“數字快印”階段之后，不少冀望突出重圍的企業開始遭遇成長的“煩惱”：在數字印刷的眾多可選商業模式之中，未來的希望究竟在B-C，還是B-B?到底應該是走“連鎖”路線，還是“工廠”路線?尤其是今年早些時候，網絡數字印刷先行者龍櫻網的悄然停運令引發眾多業內人士對數字印刷商業模式的重新審視和深度反思，眾多看似誘人的數字印刷業務方向究竟是華美大廈，還是空中樓閣?本文希望對此進行探討，以供業內人士參考。

　　技術中心 VS 客戶中心

　　如果這是一道考試題：成功的企業應該是以技術為中心，還是以客戶為中心?相信99%的企業家都能做出正確的回答。但在數字印刷商業模式的構建與選擇上，不少企業卻在這一問題上走了“彎路”，甚至摔了“跟頭”。

　　“一張起印，張張不同”，這是數字印刷興起之初對其技術特點最常見的描述。從技術角度而言，省去了制版環節，實現了“Computer-to-Paper”的數字印刷的確顛覆了傳統印刷對起印量的要求，為印刷業的發展打開了新的業務空間。部分業內人士以此為起點，為數字印刷的發展設計了眾多潛在業務方向，其中最具代表性的當屬面向社會大眾的個性化消費品和按需出版。

　　從技術角度而言，這無疑是兩個完美的潛在市場。利用數字印刷技術為原本千人一面的臺歷、請柬、賀卡等添加生動活潑的個性化信息可以增加這些產品的附加值，而基于數字印刷技術的按需出版則可以解決傳統出版的巨量庫存問題，降低出版社的經營風險。

　　然而如果換位思考，站在客戶的立場上，這看似完美的商業構想似乎都不乏值得商榷之處。于社會大眾而言，個性化需求相對大眾化商品具有一定的“奢侈品”意味，且需要付出一定的時間和精力參與到制作過程之中，對于大多數一次性使用的印刷品而言，個性化帶來的增值效應能否抵消客戶需要付出的經濟和時間成本至今仍是問號。于出版社而言，按需出版涉及的問題更為復雜，它的實現需要以出版業整個商業模式的重建為前提，難度可想而知。舉例而言，出版社出版一本圖書需要付出可觀的稿酬、編校和裝幀設計等前期成本，如果預期無法達到一定銷量，從經濟性角度而言出版社的最優選擇是放棄出版，而不是選擇按需出版。

　　當然，目前簡單斷言個性化消費品和按需出版商業模式成敗為時尚早。只是在構建數字印刷商業模式時我們需要真正以客戶為中心，更多關注客戶需求，避免落入技術中心論的“陷阱”。

　　在一則對龍櫻網停運消息的微博評論中，一位網友認為，龍櫻網停運的原因很可能是，“以所謂高技術產品和模式為中心，而沒有建立以客戶為中心的指導思想”。

　　B2B  VS B2C

　　B-B，還是B-C?對于數字印刷企業而言，這原本并不是一個問題。我國第一批數字印刷企業興起于2000年前后，當時恰好趕上房地產行業開始騰飛，建筑圖文和商務文件等B-B業務成為數字印刷先行者不約而同的選擇。作為國內數字印刷領域的第一批從業者，時美集團副總經理曹國亮是這一歷程的見證者，他說，大約從2002年開始，建筑行業最先開始應用數字印刷服務，北京大部分數字印刷企業都是從那時開始起步的。

　　近年來，隨著國家房地產政策的不斷收緊和市場競爭的不斷激化，建筑圖文和商務文件的業務拓展日趨艱難，越來越多的數字印刷企業試圖謀求主營業務的多元化轉型，B-C作為新興業務領域開始吸引業內人士的目光。相對B-B，B-C潛在客戶群數量龐大，市場想象空間可以無限延展，因而迅速成為數字印刷企業追逐的熱點業務，除了原本以B-B為主業的企業開始兼營B-C，還涌現出了以“印客”為代表的一批以網絡為基礎，專注于B-C業務的企業，而龍櫻網堪稱其中的典型。

　　成立于2009年底的快印客，在B-B業務拓展方面進行了周密的籌劃和大量探索，為了降低圖文快印店的前端設計成本，快印客為快印店提供了形式多樣的免費模板供客戶參考使用;為了方便客戶的網上交易，快印客建立了方便靈活的支付體系和物流系統。

　　近年來在國外風生水起的B-C業務在國內為何進展緩慢?部分業內人士發表了自己的看法，中國惠普有限公司打印及成像集團Indigo及高速噴墨數字印刷事業部中國區業務發展經理李鵬認為，雖然B-C電子商務模式對人口眾多的中國市場來說應該具有很大的發展潛能，但從消費者的消費觀、購物方式、支付習慣、個體需求等方面來看還沒有達到大面積普及的可能。顏之靈數碼印刷有限責任公司董事長兼總經理陳潔認為，依托于網絡的數字印刷是未來的發展趨勢。但目前中國網絡使用還不普及，網民們使用網絡的娛樂性多于功能性。曹國亮則表示，國內B-C數字印刷模式起步比較晚，發展也很慢。這可能涉及客戶對網絡的專業程度，網速和消費習慣的問題。作為業界資深人士，他直言尚未聽說在B-C領域賺到錢的企業，但這并未影響他對B-C的信心，他表示，未來B-C應該是一個很大的市場，會有很好的發展，因為它的成本和便利程度都比照相館要合適得多，而且可變性也很大。隨著客戶對這個領域熟悉程度的加深，應該會有比較好的發展。

　　連鎖店 VS 工廠店

　　在數字印刷發展初期，大部分以建筑圖文或商務文件為主要業務的企業大都選擇“依”客戶而居，將店址定位于大客戶周邊，以實現快速響應和服務。后來隨著客戶群體的擴大，連鎖成為部分數字印刷企業自然而然的選擇，2010年的一項調查顯示，有69%的受訪數字印刷企業開設了分店。

　　但近年來，隨著數字印刷商業模式的多元化，尤其是傳統印刷企業進入數字印刷領域進程的加快，也出現了另外一種模式：工廠店。相對于連鎖店，工廠店選址一般會有意回避繁華鬧市和商業區，有的甚至位于相對偏僻的工業區。工廠店的優勢在于，物業成本優勢明顯，通過集中生產降低運營成本，劣勢則是無法快速響應客戶的服務需求。

　　連鎖店，還是工廠店?兩種模式的背后實際上涉及到企業自身的業務定位，選擇連鎖店模式的一般以商務文件等快印業務為主，選擇工廠店模式的大多以工業化數字印刷為目標市場。兩種模式無所謂優劣，目前均有成功案例。

　　成立于20世紀90年代初的時美集團于2003年引進第一臺數字印刷機，進軍數字印刷市場，以北京為起點，目前已經在上海、廣州、深圳開設多家連鎖店。曹國亮介紹說，目前時美的連鎖店全部采取直營模式，因為這樣更加有利于時美對品牌的維護和對生產技能的掌控。未來時美還會繼續堅持直營連鎖的發展模式，初期計劃開店規模在50家左右。時美集團的連鎖之路主要以客戶需求為導向，曹國亮表示，目前時美的客戶群大部分集中在北京、浙江、上海、廣州等地，如果以后天津、承德等地方的客戶有需求，時機成熟的時候其實也可以開分店。

　　與時美集團堅持連鎖店模式不同，在數字印刷領域同樣廣受關注的上海盛隆印務有限公司從“連鎖店”模式起步，最終卻走向了“工廠店”。2006年，身為傳統印刷企業的上海盛隆在上海中山公園附近開設了第一家數字印刷快印門店，第二年連續開設了兩家連鎖店。但一年運營之后，1家贏利、1家持平、1家虧損。經過一番思考，主要決策者認為連鎖門店模式并不適合盛隆印務，遂決定將數字印刷設備集中到工廠與傳統印刷實行集中生產。數字印刷與傳統印刷的近距離互動讓盛隆印務能夠更好滿足客戶的不同需求，取得了不錯的經營效果，而這也成為了盛隆印務的一大特色。

　　在連鎖店與工廠店之外，部分數字印刷企業，如時美集團還推出了一種獨特的駐地服務模式。即數字印刷企業提供設備和技術人員進駐客戶企業，為客戶提供一對一的個性化服務。這種模式深入客戶內部，實現了與客戶的無縫對接，很有可能成為未來數字印刷發展的一個重要趨勢。

　　作為新興市場，數字印刷領域向來都不缺乏理想、激情和勇氣，一大批思維活躍、意識超前的業內人士在該領域大膽嘗試、砥礪前行，推動了這一市場的快速發展。雖然過程中可能有誤判、有失敗，但每一次探索都是對數字印刷市場的有益推動。相信在業內人士的共同求索之下，適合中國市場的數字印刷商業模式定當日趨清晰和完善。

本文編輯/印聯小黑