【印聯(lián)傳媒網訊】中國電商大概走過了十年時間，回過頭來看，電商十年自有它的成就：銷售數(shù)據(jù)年年上升，用戶范圍持續(xù)擴大，相關設施逐漸完備，整個網上購物的生態(tài)環(huán)境初步形成。但十年下來，電商行業(yè)犯了三個大的錯誤，或者說有三個很嚴重的誤區(qū)：一是認為規(guī)模就是效益，二是流量就是一切，三是過度依賴價格戰(zhàn)。

　　誤區(qū)1：規(guī)模

　　規(guī)模有可能帶來單位成本降低的效益，但規(guī)模與效益沒有直接因果關系，這個世界有規(guī)模沒有效益的企業(yè)比比皆是。

　　從線下零售來看，超大規(guī)模的企業(yè)就那么幾家，更多的零售公司自身未必有多大規(guī)模，但其營運效率、顧客忠誠度做得相當出色，例如屈臣氏、宜家、H&M，還有很多。

　　退一步講，規(guī)模效應也只有在可操作范圍內才具有意義。一個常見的例子是：通過較低的售價增加銷售量，從而通過以量換價來獲得更有利的價格條件。即規(guī)模效應，例如：

　　A.進貨量100臺，每臺進價180元，售價200元，毛利率10%(售價-進價/售價)

　　B.進貨量1000臺，每臺進價170元，售價188元，毛利率10%(售價-進價/售價)

　　如果公司的銷售成本在10%左右時，通過增加銷售量降低的成本，可以彌補降低售價所帶來的虧損，那這種以量換價就是有意義的價格策略。注意這里不僅僅是售價降低了，自身運營成本，以每臺銷售成本做簡單計算，也要從20元減少到18元。但如果是：

　　C.進貨量100臺，每臺進價180元，售價200元，毛利率10%(售價-進價/售價)

　　D.進貨量1000臺，每臺進價178元，售價188元，毛利率5.3%(售價-進價/售價)

　　每臺銷售成本還是20元，或者稍微好一點，10%即18元，這樣的情形下，以量換價并不能帶你走出虧損。

　　事實上現(xiàn)在很多電商公司，虧損幅度遠遠不是通過加大采購量就能解決的。

　　銷售數(shù)碼商品，總體加價4%～5%，費用率10%～12%;

　　銷售化妝品，總體加價18%～20%，費用率30%～35%;

　　這些不是什么規(guī)模效應能解釋的。需要有另外一理由來解釋這個瘋狂。這個理由就是試圖借別人投資的錢來燒出一個規(guī)模和影響力。殊不知這樣的方法在十年八年前或許有效，因為那時候電商還是一個全新的藍海，可以通過營造一份規(guī)模占據(jù)主動，但今天的形勢下，網絡營銷成本高居不下，行業(yè)巨頭已經產生，運營模式相對成形，在這種情形下再試圖構造補貼銷售的規(guī)模影響力，實在與時局不符。
 

　　誤區(qū)2：流量

　　流量代表著客戶數(shù)，線下零售一直強調位置位置位置，就是說有客人才會有生意。在互聯(lián)網，這就表現(xiàn)為用戶數(shù)，UV訪問人數(shù)。

　　但生意遠不只是有人光顧這么簡單。有客人當然重要，但更重要的是要有人買單，也就是我喜歡強調的提袋率。

　　還是一個比方：

　　A.10000個UV，100名用戶完成購買(提袋率1%);

　　B.5000個UV，200名用戶完成購買(提袋率4%)。

　　很顯然B更有價值。

　　提升提袋率需要電商網站的整體運營：頁面展示的商業(yè)邏輯，圖片及描述吸引人，商品豐滿，服務讓人放心，購物環(huán)節(jié)順暢等。這不是僅僅一個流量所能覆蓋的。

　　百度和騰訊都是巨人級的流量網站。前者做有啊、樂酷天，接連失敗，后者拍拍和QQ商城多年未見起色，足以證明：流量遠不是電商的一切。

　　更何況，在提袋率只有1%～5%之間的電商界，通過提升購買的轉化率本身就能產生多大的增效?很多時候電商公司覺得流量不夠，花錢要更多流量，實際上你不妨換個思考角度，如果你現(xiàn)在的購買轉化率是1%，你只要通過更精細的運營把這個轉化率提高到2%，就等于免費獲得了多一倍的流量。誰能想象一家線下零售(除了極高端的奢侈品)每天進來的客人只有百分之一的人買單，然后還在哭著喊著人流不足?

　　我們都了解電商有個漏洞效應，所謂的1%提袋率，就是說每一百名登陸你網站的用戶，最后只有一個人完成購買。這里的幾個明顯的漏斗包括：搜索–用戶找不到商品;商品展示–圖片和描述不能扣住顧客的購買沖動，或者他對該商品的詳情疑問沒能得到充分解答;支付-付款和送貨環(huán)節(jié)使用戶覺得不便利或者不放心。電商行業(yè)往往過分強調登陸的用戶數(shù)，忽視了購買轉化過程中的客戶流失。隨著互聯(lián)網人口增長的紅利趨于平緩，這種極低購買轉化率的狀況如果不能從運營的角度實現(xiàn)根本性的改善，電商的漏水狀態(tài)一定成為行業(yè)最大的頑疾。
 

　　誤區(qū)3：價格戰(zhàn)

　　價格戰(zhàn)哪里都有，但沒有見過像中國B2C電商行業(yè)這樣不計方法，不計成本，毫無計劃性和策略的價格戰(zhàn)。

　　就在2012年8月中旬，京東發(fā)起的網上價格戰(zhàn)，針對蘇寧易購和國美，表示其大家電一定比對手便宜10%，蘇寧說，他網上大家電的價格如果不低于京東，他就寧可撞墻。

　　還記得中國古代那則楚國人賣矛賣盾的故事嗎?我的盾很堅固，任何武器都無法刺破，同時我的矛最鋒利，沒有任何東西不能穿破。

　　中央電視臺做了一個統(tǒng)計，京東在宣布價格戰(zhàn)兩天內，漲價商品120余個，平均漲幅15.82%，差額200元左右，降價商品440個，平均降幅9.75%，降價差額152元，從數(shù)量看，降價商品多，但這是放的煙霧彈，因為降價的商品一半是缺貨，另一半有很多都是過季商品。

　　準確的講，電商的這種價格戰(zhàn)，是一場十分無聊的口水戰(zhàn)。

　　1.并不是貨真價實的價格下調，讓利于消費者，而是一種噱頭，吸引眼球。說句不客氣的評論：是把消費者當猴耍，缺乏商業(yè)道德。

　　2.有限的幾個商品降價或許引來了一些新顧客的購買，但更多的用戶在選購比價之后，或者根本買不到東西，或者商品價格沒有下調，大呼上當。實際上得罪了更多用戶。當你進行一場價格戰(zhàn)促銷時，不僅要看正作用，還得充分評估可能產生的負作用。

　　也就是說，你的特價商品供應量只有幾十臺，聞訊而來的有意購買用戶可能有幾千人，除了極個別人幸運買到，絕大多數(shù)用戶失望而去，他們覺得上當受騙，你很可能從此失去了一批原本很忠誠的顧客，所以我提醒說：做任何促銷，不能僅僅看你這一天多了幾百份訂單，更要看清楚你導致了多少點擊無貨的記錄，要想到你因此產生的副作用。

　　3.損害了與供應商、生產企業(yè)的關系。

　　做促銷活動應當在關聯(lián)各方充分事先協(xié)調的前提下展開。電商至今還僅僅占社會零售的個位數(shù)。供應商、生產企業(yè)需要考慮各個渠道的價格平衡。需要考慮備貨、供貨。這種心血來潮的價格口水戰(zhàn)，說的好聽一點是攪局，弄得供應商措手不及，無法應對其他銷售渠道的壓力，無法滿足你的訂貨需求，很可能不予配合甚至中斷與你的合作，最后弄得場面無法收拾。

　　4.最致命的負面影響是，這種沒有實質內容的價格口水戰(zhàn)，破壞了原本就比較脆弱的電商行業(yè)，讓更多的業(yè)內外人士平添了幾分電子商務喜歡瞎胡鬧，做事根本不靠譜的評價。

　　打一場漂亮的價格戰(zhàn)是要有充分準備的，這里分享兩個例子：

　　案例1：線下企業(yè)——當時我負責的荷蘭萬客隆超市，我們有一個幾周年慶當天幾折讓利的促銷安排，例如10周年慶，全場商品當天為90折，12周年慶88折，以此類推(估計到20周年以后得考慮新的促銷方案了)。

　　我們的做法是：1.提前與供應商協(xié)調獲得支持;2.提前通告顧客;3.提前備貨。對于價格特別敏感的商品采取自用限購的形式，例如啤酒每人限購1箱，電視限購1臺等;4.提前做好排班和人流疏導，做好延長營業(yè)時間及顧客分批進場的預案。

　　結果，當天的銷售是正常值的8倍。當天的毛利率很低，但毛利額略大于平常日均值，當天缺貨數(shù)量控制在3%以內，沒有大的糾紛。這樣的活動廠商配合、顧客滿意，零售商也不虧損。

　　案例2：淘寶商城的“雙十一”促銷，愿意參加的商家(最多的是服裝飾品家居箱包類的品牌廠商)五折銷售，限期一天。要求價格不能先漲后降，不能缺貨掛空，結果一天下來有100多億人民幣的成交，是平常值的10倍以上，也是一個非常成功的促銷案例。

　　但在B2C電商領域，我們基本上看不到這種有計劃有節(jié)奏的促銷活動。所以我說，B2C們的價格戰(zhàn)就是口水戰(zhàn)。

　　或許從吸引更多用戶關注的營銷角度看，目的達到了，但零售業(yè)最忌諱的就是試圖愚弄顧客。你自以為自己很高明，靠幾句煽情的話賺來不少用戶，殊不知那目光里有多少雙眼睛從此不再看你!

　　為什么電商行業(yè)有這么多不理性的瘋狂，瘋狂的燒錢買流量，瘋狂的價格廝殺，瘋狂的擴張品類……在幾乎沒有一家公司盈利的環(huán)境下，大家說起虧損來卻振振有詞?

　　原因其實很簡單，花別人的錢，造自己的曝光率，讓企業(yè)去掙扎吧，我們在玩擊鼓傳花的游戲。

　　我對這個行業(yè)過去十年的評判是：中國電商十年，大體上可以區(qū)分為淘寶形態(tài)和B2C形態(tài)。淘寶形態(tài)大體是健康的、良性的，雖然有很多假貨問題，有稅票的不健全，也有近來淘寶各種廣告收費上漲過快導致的抱怨，但總體上大多數(shù)淘寶賣家靠自身辛苦耕耘，闖出一片天地，不少淘寶賣家，淘品牌運營都能有所贏利。對平臺提供商淘寶和淘寶商城來說，通過開拓全新的商務模式，自身正在步向贏利。而獨立B2C形態(tài)，或者籠統(tǒng)的說，淘外形態(tài)，幾乎無一例外的都是一上來就拼命燒錢，很瘋狂，也很阿Q，是一個整體不成功的生態(tài)。不僅僅沒有構建起有特色的商業(yè)模式或運營規(guī)范，至今不具備贏利能力，而且?guī)缀跛械墓境藭粩嗟恼义X花錢，在模式打造和網站經營方面也乏善可陳。

　　當當在上市之前曾是家贏利的企業(yè)，可惜IPO以后一下子頭腦發(fā)昏搞大躍進。2012年第二季度財報結果，銷售12億，運營虧損1.26億，零售是一個微利的行業(yè)，這個行業(yè)幾乎所有企業(yè)，都在盈利和虧損正負3%之間調整和改善。毛利空間極為有限。這種大虧大損的局面，縱有萬千主客觀理由，還是令人擔憂。

　　當越來越多的電商創(chuàng)始人把大多精力花在怎樣一輪輪融資時，請不要忘了那句古話：出來混，遲早是要還的。

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