【印聯傳媒內容摘要】熱情高能力低的人現實中大有人在，但現實中領導在用人之際往往偏偏用了這些熱情高能力低的，把這些人放到與此能力根本不匹配的重要崗位上，其結果可想而知。下面就是實際發生的一典型案例，而這也是現實中經常發生的事情。

　　失敗案例 猶豫之中選用了“熱情高能力低者”，損失慘重

　　某單位因上馬一重要技術開發項目，一位能力比較強者積極性不高，由于各種原因不愿擔當此項目經理的重任，而一位能力很一般的人不知出于什么原因，此時卻表現出很高的熱情，愿意擔當重任，領導班子經過研究討論，認為此人不行，然后轉做那位能力能夠升任者的工作，而此時這位能力一般者面對挫折更是奮發，找到主要領導表述忠心和熱望，闡述自己的想法和工作思路，并連夜拿出具體方案，而且還寫保證書之類的東西，他的熱情終于感動了一位主要領導。最后這位主要領導拍板決定由這位實際操作能力一般的人出任技術開發項目經理，這位項目經理一上任就表現出極大的工作熱情，勤勤懇懇，加班加點，一派忙碌的做派，領導班子也有一人領導該項目，盡管領導認真負責，時時關心該項目，但時間久了也被這位經理的熱情所感動，另外領導也比較忙，逐漸放松了對項目的跟蹤監管，于是這位熱情高能力低的項目負責人也逐漸大膽起來，做出了導致該項目致命性的缺陷，使該項目前功盡棄，無法繼續下去，同時還派生出許多關聯合同無法履行，產生了許多合同糾紛，麻煩不斷，而此時資金也做了比較大的消耗。當然最終這位能力低熱情高的人走人了事(其走人還有一原因就是說不清道不明的商業回扣和暗箱操作等問題)。但這卻給企業帶來了巨大的損失和商業機會損失。

　　案例分析 領導為什么會選用“熱情高能力低者”

　　從這個案例中可以發現一個問題，領導急于用人之際，往往容易用錯人，那位能力高的人積極性不高，領導也考慮到做其思想工作，但此時偏偏出了一個熱情高漲的人，試想，領導面對一方面是得請求出山，另一方面是自報奮勇的兩者選者時，若不十分冷靜，受熱情感染，感情就會傾向于后者，而上述案例的事情就是這樣發生的。然而實實在在的工作可不是僅靠感情就能解決的。選擇了后者就意味著領導要操不完的心的同時，還要面臨隨時可能發生的前功盡棄的風險，而操心和風險伴隨整個過程。而選擇能力強的前者時，領導可能要做的工作就是把思想工作做到位的問題，是領導藝術問題。相比之下，領導當然要選擇能力強的人來擔當重任。

　　進一步分析，公司組織里面，能力強的人會很自信，認為領導會把這工作交給自己來做，非自己莫屬，但一般不主動迎戰，伸著，等領導來請將，這就是人們場說的擺架子。如果作為領導沒有揣摩透這些將官們的心理活動，主觀認為他們不愿干，判斷失誤那麻煩可就大了，再加上領導若沒有什么領導藝術，不愿低下頭“求”將干活，或“求”將時語出不慎，操作失誤，結果可能是真的促成這些將官們徹底不想干。而此時領導可能真的面臨無將可求，無將可用的被動境地，要想把工作準時高效完成幾乎不可能。因此，作為領導，一定要懂心理學，要有很好的領導藝術，把下屬的積極性充分調動起來。

　　當領導面臨求將和求將不成的情形時，熱情高漲，能力低下的人往往給領導引入誤區，領導有時會認為其精神可嘉，雖知此人能力不夠，但受其熱情感染，有時還想給他試一把，然而，開弓沒有回頭箭。結果是熱情越高辦的差事越多，造成的負面影響越大。現實工作中此類事情屢見不鮮，層出不窮。不斷上演著人力資源工作中識人、用人適當的笑話和悲劇。

　　這另人想起了施耐德的那句誰聽了都不舒服的話，世界上百分之九十九的人都干著與自己能力不適當的工作。

　　如何對待“熱情高能力低者”

　　世界上任何人的能力都是后天實戰中鍛煉出來的，而不是生來就有的，因此每個人都有個逐步積累能力的過程，下屬有熱情畢竟是一件好事，好事要辦好，如何才能辦好呢?我的經驗如下：

　　首先，鼓勵肯定這種熱情：“好，只有想干事才能干好事，只有想著干大事，才能干出大事，繼續注意積累，你將來一定能成大事!”領導這樣的贊許下屬，聽者的心情爽極了，熱血在血管里奔涌的同時，會以愉快的心情接收你下一步的安排。千萬不能出言不慎：“你不行!你差遠了!這么大事能隨隨便便給你嗎?”。一副瞧不上看不起下屬的口氣和神態，這會傷人心的。也許領導的隨意的這樣一句話，就有可能導致某人消沉下來，或者辭職走人，甚至可能破滅一個人的夢想。無論是在人前，還是在人后，都不能隨便說這些話，因為這些話即使當事人沒有直接聽到，也會間接傳到。

　　其次，在鼓勵其熱情的同時，還要注意觀察培養，如果確有培養前途，就讓他參與這些大的事情，做些輔助性和配合性的工作，逐步鍛煉培養。培養人才有一過程，不要看到他有熱情，不管其能力如何，就一下子放到重要的崗位上，這是對企業組織也是對他本人的不負責任。因為，就能力來講，用人的原則是能力大者可以小用，但能力小者千萬不要大用，不要超出其能力，可以適當高出其顯在能力，但必須在其當期的潛在能力范圍內。對下屬當期的潛在能力的估計是領導識人的一項重要基本能力指標。

　　第三，在培養鍛煉過程中，要注意加以理論指導。領導在培養人的過程中，最容易疏忽的問題就是“只考不驗”，更談不上輔導、幫教、引領。領導在考驗某人和讓某人到某崗位鍛煉時意識和目的非常清楚，問題出在當下屬去鍛煉接收考驗后，離開了領導視線，領導一忙把這事情給忘記了，下屬考了半天沒有人來驗收;崗位上鍛煉時沒有人指導，走歪了腳步也就一直歪下去，等量變生質變后，領導這才意識到，但為時已晚，十分可惜。下屬的鍛煉成長是有一過程，這個過程的長短以及質量的高低不僅與本人的悟性有關，更與他人的幫教，尤其是領導點撥指教密切相關。優秀的領導一定是一位幫教下屬成長的高級教練。

　　為用人而培養人

　　企業在培養人時應注意一條，不要為培養人而培養人，應是為用人而培養人。只培養人而不用人那是學府的職能，對企業來講則是迂腐的。說得實際一點，企業就是用人的地方。從成本的角度來看，公開從社會招聘現成的熟練人才，要比企業自己培養經濟低得多。可為什么企業大多是自己逐步培養人才，而少從社會公開招聘呢?這其中的因素就復雜得多了。

　　熱情和能力其他關系組合

　　當然，人的熱情和能力二者的關系組合不只是“熱情高能力低”這一種，還有另外“熱情高能力高，熱情低能力高，熱情低能力低”三種，面對這三種人，究竟該如何用呢?我給出的答案是“熱情高能力高者大用，熱情低能力高者中用，熱情低能力低者不用。”至于其他三種組合關系的分析論證不在本文題之列。

印聯責編：星星