【印聯傳媒網訊】未來的改革，真的就跟部隊打仗一樣。我們已經習慣用陸軍的方式作戰，配備也都是陸軍的裝備，但如果未來是空軍作戰呢?如果未來你的競爭對手不再是60、70后，而是80、90后這些孩子，他們不在終端店而是在互聯網上與你作戰呢?到時把陸軍部隊改成空軍部隊，其中的困難可想而知。
 

　　今年年初，吳曉波的一篇《去日本買只馬桶蓋》引爆了國人對中國制造的憂思。7月14日，吳曉波深入惠達衛浴進行調研，與惠達總裁王彥慶就中國制造轉型突圍之路進行了深入探討。會后，《執行官》出版人段傳敏與吳曉波先生就中國制造及創業的相關話題進行了對話。

　　年輕人創業更有優勢

　　《執行官》：您如何看待“大學生休學創業”的現象?

　　吳曉波：最主要的原因是就業形勢緊張。每年高校有七百多萬就業人口，加上城市化轉移過程中產生的就業人口也有三四百萬，在實體經濟下滑的情況下，兩重擠壓，選擇創業的人也越來越多。

　　另一個原因是現在正處于一個創業風口上，制造業、服務業都處于一個與互聯網建立連接的階段。很多人把這種創業叫做“積木式創業”，積木模塊都是已有的，就看你搭積木的速度以及能搭成什么花樣來。

　　與80年代、90年代國內的創業熱潮不同，這一次創業潮是基于互聯網的，而現在互聯網技術日臻完善，物流系統業已建立，在這個基礎上，大部分年輕人選擇的創業類型都是“模式創新”，這是最簡單的一種創新類型。比如O2O、自媒體、互聯網金融等等，模式都是已有的，只不過是借由互聯網，以新的工具將其替代。

　　《執行官》：曾有天使投資人認為60后已經處于巔峰時期了，70后還處于爬上巔峰時期。但從投資人的角度來說，他們認為80后、90后才是創業主力軍。在您看來，是有一定經濟基礎和人脈的70后，還是更為年輕的80后、90后創業更有優勢?

　　吳曉波：當然是年輕人更有優勢。現在創業基本都是與互聯網連接。70后和80、90后是兩個時代，這兩個時代的分割線是QQ。QQ是1999年才出現的，那時候70后已經成年，基本完成社交部分，這時候才開始接觸互聯網，而80后、90后是互聯網的原住民，他們在十幾歲、甚至更小的時候就進入互聯網，并和互聯網一起成長。

　　所以我建議部分60后、70后從前線退下來，做一些投資，或者專門做60后、70后的圈層創業。

　　《執行官》：中國有四次創業潮，一是1984年，二是1992年，三是1998年互聯網創業潮，以及現在正在發生的第四次創業潮。您覺得這一次和前幾次相比，有什么特點?

　　吳曉波：前三次創業潮基本上是從無到有的，面對的是新興行業。1984年開始經濟體制改革，服裝、家電、餐飲、房地產等等領域都是從無到有的過程。我們稱之為“野蠻時代”，創業基本等同于墾荒。因為那時候沒有法律邊界、行業邊界，你只要膽子大就能成功。

　　這一次的創業潮是從有到好的過程，它是個迭代式覆蓋。年輕人創業的項目基本上早就存在，比如張一鳴做的“今日頭條”客戶端，并不是一個新的東西，只不過用新聞抓取的方式，花兩三年時間把影響力做出來了。現在大部分創業項目都是這樣。

　　在這一次創業潮中，比拼的是創業者對工具使用的嫻熟程度和對消費趨勢的把握。基于此，理性、知識、全球化、資本的運用能力等等就變得很重要了。以前是“野蠻時代”，現在是理性創業時代。這次創業潮更呈現出信息化、全球化和互聯網化的特點。 更多強調新技術、工具化及快速度。

　　制造型企業是典型的工業1.0時代的產物，從資本、制造、運輸、銷售所有環節全都自己做。現在的創業可能只針對其中一個環節。

　　《執行官》：如果給70后的創業者一些建議，您會給什么建議?

　　吳曉波：我自己也在摸索，談不上建議，只能說說我現在在做的。

　　我個人的核心能力是寫作，所以我就專注于寫財經專欄、做視頻節目，也包括做吳曉波頻道的運營。如果有一天我的寫作被淘汰掉了，那我的這個核心能力也就喪失了。第二個是我做一些并購和投資，我自己很少再去操一個盤，這太累了。

　　《執行官》：成為80后、90后的合伙人?

　　吳曉波：對，有好的項目我就參點股、投點資，我從2013年開始和藍獅子出版機構簽署利潤協議，藍獅子現在有四個事業部，工作人員都是80后，我們簽署了利潤協議，然后我放權給他們，連周會都不參加，他們來找我，那我就幫忙解決問題。現在新做的項目也是這樣，我是以投資人的身份做組織團隊、配置資源、防范風險的工作。從一個PPT、海報看起的一線工作對我來說太累了。

　　《執行官》：現在國內社群經濟風起云涌，你怎么看待社群經濟的發展?

　　吳曉波：中國的社群經濟走在了世界前列，似乎中國的環境更有利于互聯網化。像中國的傳統媒體受制于體制，資本沒辦法進入，人為地造成互聯網新媒體的高速繁榮。社群經濟的發展也是這個道理。

　　但目前社群經濟的延伸方式仍然在探索中，社群的變現模式還不清晰，具體的走向我們也在摸索。

　　《執行官》：有人說未來15年是一個“資本主義時代”，金融業將高速發展。所以現在很多人涌入這個行業，你怎么看?

　　吳曉波：我覺得未來還是術業有專攻。

　　現在有很多培訓公司因為做培訓不掙錢了，就把老板拉一起做投資。像這樣的案例有很多，越來越多其他領域的、沒有金融專業知識和能力的人靠著關系紐帶涌進了金融行業，這是一個野蠻生長的過程。很多投資人并不知道哪些公司值得投資、如何做凈值、怎么退出。

　　我現在做并購有四個原則：一是只做我看得懂的行業——新媒體行業;二是并購的項目、企業必須盈利;三是和專業的投資機構合作;四是除非盈利性很強或者快上市的企業，否則投資不超過15%，這樣風險比較低，犯不了大錯誤。

　　還有一個降低投資風險的辦法是，做戰略性配置，不能只投錢就撒手不管，還要帶著企業往上走，這是產業性投資。

　　企業變革 如同部隊打仗

　　《執行官》：轉型升級時代，制造業已經到達頂點，傳統制造業企業是否會成為另外一個時代的恐龍?

　　吳曉波：制造業還會存在，中國制造業的迭代方式與歐美的不同。歐美國家很多產業是根據勞動成本而全球漂移的。中國這一次制造業轉移比歐美國家好一些，有兩個原因，一是我們有強大的內需，而且城市化尚未完成。未來十幾年，甚至更長時間，制造業仍然有可能;

　　二是機器人基礎成熟了，生產性的機器化管理、機器人技術、信息化改造都比較完善，勞動力成本對中國現在的企業造成的壓力，已經比80年代輕很多了。80年代的制造業公司一旦人工費超出承受范圍，就要進行轉移。但現在即便人工費漲了，企業也能通過機器化代替人工，實現成本控制。

　　所以中國制造業未來的發展曲線和歐美的不一樣，它不大會漂，也沒地方可以漂。制造業企業要實現生產線的信息化改造、改善消費者關系、配合信息化改造趨勢做好公司運營，他們面對的是很大的一次變革。

　　《執行官》：您剛剛提到中國企業沒有辦法往世界漂移了，這是不是意味著中國品牌無法走出去了?

　　吳曉波：為什么要走出去呢?我認為如果企業沒有世界市場，就沒有必要走出去。現在國內企業有兩條路，一是走出去，二是做國內市場。我認為中國品牌要走出去非常困難。這和企業本身沒有關系，而是與國家形象有關。在很多外國人眼中，中國依舊是一個專制國家的形象。任何品牌都是文化符號，文化符號背后是國家形象。比如肯德基、麥當勞、可口可樂。

　　中國企業未來可以靠資本征服世界，靠品牌很難，歐美主流對中國崛起幾乎是抗拒的。只有改變國家形象，提升文化能力，成為全球文化風向標，中國品牌才有可能走出去，成為世界品牌。所以現在中國企業很少談國際化品牌了。靠并購、收購進入海外市場的模式還是可以的，比如復星集團，這是資本層面的走出去。

　　《執行官》：在您看來，中國制造業的轉型升級出路是什么?

　　吳曉波：中國制造業轉型升級有兩條路徑。

　　第一，轉型，即用信息化的手段再造企業內部的流程。

　　現在全球制造業都面臨轉型升級，我們國家叫中國制造2025，歐洲叫工業4.0，美國叫第三次工業革命，日本叫工業復興計劃。

　　今年4月德國舉辦過一個工業博覽會，西門子是德國工業4.0的標桿，它的展臺出現了兩種商品，一個是一瓶特別小的香水，一個是特別大的瑪莎拉蒂汽車。西門子說，所有在座各位，你們可以用手在電腦上畫一瓶香水出來，然后選擇一個香型，在瓶子上刻自己的名字。瑪莎拉蒂也一樣，只要不違背歐洲通用的規則，不管是車面、液晶屏幕的大小，還是后箱的長短，都可以定制。這是全球制造業轉型的一個方向，即通過信息化的手段再造生產線所有的流程。除了用機械手來降低人力成本，提高性能，惠達等大型企業未來還要改造消費者與生產線之間的關系。

　　第二，升級，即持續提高核心技術能力，中國企業在技術上實際上是有迭代的，我們要繼續往前做，同時用社交化的傳播方式告訴消費者。

　　一些歐洲和日本的企業確實有它的核心技術能力，我們需要在技術上進行追趕、創新。馬桶蓋事件也恰恰反映，中產階級其實很愿意為先進的技術買單。

　　國內企業長期以來的定價是靠成本來形成，同樣的生產工藝、同樣的制造能力，外資品牌比國內的品牌貴兩三倍，其定價就不是成本定價了，有很多溢價的部分，如品牌溢價、服務溢價。但升級不僅僅是一個廣告的問題，那些受熱捧的外國產品，有些從來沒有在中國投過一分錢廣告，能熱賣完全靠口碑傳播。在面對愿意為高性能買單的80后、90后消費者，我們需要建立一個新的口碑能力，改變整個營銷模型。

　　此外，大型制造業需要信息化改造、互聯網化改造。中國制造企業要用信息化、互聯網等手段建立與消費者的溝通與關聯。所謂的轉型就是互聯網+，如果沒有互聯網信息化人才你怎么加?

　　另一個是重新認識資本市場。做實體企業的老板對資本往往是抗拒的，但未來中國企業一定是證券化，即企業具有一定能力后，利用資本幫你形成抗風險的能力和更強大的競爭力。

　　未來的改革，真的就跟部隊打仗一樣。我們已經習慣用陸軍的方式作戰，配備也都是陸軍的裝備，但如果未來是空軍作戰呢?如果未來你的競爭對手不再是60、70后，而是80、90后這些孩子，他們不在終端店而是在互聯網上與你作戰呢?到時把陸軍部隊改成空軍部隊，其中的困難可想而知。但有一個辦法，即在熟悉的領域做增量。增量完全是一個新組建的部隊，創建新的人才結構，新的資本結構。

印聯責編：星星