【印聯傳媒網訊】有效的銷售網絡是市場營銷活動成功的關鍵，也是戰勝競爭對手的先決條件?，F今的農藥市場，企業的市場營銷環境在不斷變化，因此，企業銷售網絡也必須不斷改變，才能把握新的銷售機會，提高銷售網絡的績效。

　　而今天，作為農藥企業最重要的資源之一的銷售網絡因其“自我意識”、不穩定性以及綜合實力低下對企業的經營效率、競爭力產生了較大的威脅。銷售網絡覆蓋能力不夠、推廣能力有限以及信用等級不佳等問題困擾著眾多農藥廠家。更有甚者就是網絡成員不遵從市場發展規律和游戲規則，動輒以種種原因或廠家的多多不是，挾貨款以令廠家。

　　此之種種，只說明一個問題，銷售網絡績效低下，網絡的提升與變革勢在必行。由此，農藥營銷就給我們廣大營銷學者們提出了兩個嚴峻的課題，那就是如何改革現有農藥企業的銷售網絡，如何建立一個高效的銷售網絡的問題。

　　第一篇　農藥銷售網絡現狀解析

　　銷售網絡能“通”否，銷售網絡有“序”否，銷售網絡可“控”否，銷售網絡贏“利”否?這些問題是農藥銷售網絡目前面臨的最現實的問題。本文試著從銷售網絡各成員的現狀來解析如今的農藥市場銷售網絡現狀，即從一級大經銷商到經銷下線到終端零售再回到農藥廠家這個流程逐一進行分析。農藥經銷商近年來普遍的反映是“生意難做，利潤簿，競爭無序，越做越累”，而農藥廠家卻反映“投入增加而產出減少”，到底這是怎么回事?

　　一級經銷商。他們一般是本地區的老大哥、老二哥或老三，雖然缺乏靈活性和基層隊伍的吃苦精神，然而經營思路靈活、資金雄厚、倉儲運輸能力強、管理規范、下線網絡基礎扎實。其所經營的品牌在本地區市場基礎也很好、銷量與日劇增。但是，在別處一種意義上，老大與老二或老三各家為爭奪下線農藥經銷商和終端零售商、為爭取上量，紛紛競相壓價，導致市場秩序混亂，搞得銷售網絡成員沒有利潤，失去信心。

　　一級經銷商的下線?，F在農藥購銷價差越來越小，而廠家的促銷政策越來越多，而且是要么面向大經銷商要么直接面向終端零售商。變得網線兩頭吃越來越多的促銷政策，而網線中間卻缺乏一定的營養補給。農藥生意越做越不賺錢。

　　終端零售店。雖然廠家有不少優惠或促銷政策，但是農藥銷售中間環節過多，可說最后到達終端零售商時的優惠事促銷政策已是少得可憐，或者就是沒有。況且還要負產品因質量而造成的名譽損失的風險，可說農藥經營一年不如一年。

　　廠家：現在做得大(銷量千萬以上)、做得好(配合公司政策、有一定管理能力、市場控制好、口碑好)的經銷商越來越難找，雖然廠家的經銷商客戶數量在增多，但是管理難度卻在加大，銷售網絡的費用在日益攀升，而且銷售量卻沒有明顯增長。還有許多大農藥企業配置了大量的車輛和人力做終端銷售，用人海戰術直接到終端跑單、服務，然而效果甚微。

　　綜上所述，不難看出現在農藥銷售網絡的績效在急劇降低，渠道網絡的作用在日益減弱。結果是，做了多年農藥專業經營的大經銷商不知道生意該怎么做了，有頭腦的下線經銷商看到現在廠家都在提倡縮短渠道、重視終端，他們懷疑今后是否還有生存的空間。此之種種，無不說明銷售網絡的革命勢在必行。

　　然又如何來變革我們的銷售網絡呢?在這里，我就說說我個人的想法，那就是構建“績效高、運作快”的銷售網絡——雙贏溝通的寬帶銷售網絡(Nd=BmCB2模式)，我想這應是如今我們農藥企業發展的強勢銷售網絡模式之一吧。

　　第二篇　“Nd=BmCB2”銷售網絡模式的構建

　　一.“Nd=BmCB2”模式三參數及其解析

　　這種強勢網絡模式有三個參數，它們分別是“雙贏”、“溝通”、“寬帶”，分別用代號Bm(mutual benefit) 、C(communicate) 、B2(Broad Band) 來表示。銷售網絡用Nd(Net-distribution)表示。在這里我用Nd=BmCB2來表示這種模式。

　　1、打造廠商雙贏的營銷格局，用Bm表示。即雙贏，它是相對“單贏”而言的，就是廠商在不影響雙方的根本利益的基礎上通過協作達到互惠互利，實現一種廠商兩家贏利(或多贏)的雙贏格局。

　　廠商實現“雙贏”的必然性。“單贏”只會造成“雙損”(或多損)。“單贏”導致“雙損”的作用機理是：一家農藥企業通過降價來搶奪其他農藥公司的市場份額，其他農藥廠家也不得不降價競爭，采取應對行為或者報復行為，以期奪回被奪去的市場空間或份額，甚至是加倍地奪回來。而且更為糟糕的是，一旦有某個農藥廠家實行了降價，那么農民消費者就期待進一步的降價或打折，這樣銷售網絡各成員的利潤空間也就縮小到“無法容身”的地步，這也會進而迫使農藥廠家再降價。其普遍的結果就是農藥廠家不得不以低價位重塑目前或從前的市場地位，造成一種使所有銷售網絡成員更為糟糕的“雙損”情形。

　　營銷是有因必有果的過程。鑒于上述原因，我們的農藥企業就不得不改變“贏——虧”戰略，擺脫和超越“單贏”思想的束縛與限制，而重塑一種銷售原則，這就是“贏——贏”的哲學，即相信自己和商家都能從交易中得到自己所需要的(利)，而不能單方面使用“贏——虧”戰略，而得到雙方均不想得到的(虧)。

　　雙贏程序。雙贏銷售一般要四個步驟才能完成，它們是分別為計劃(Plans)、關系(Relationships)、協議(Agreements)、持續(Main-tenance)，雙贏銷售又簡稱PRAM銷售。

　　計劃(P)。雙贏銷售的第一步是制定一個雙贏式的銷售計劃、市場操作方案。這個計劃的本意就是要回答以下這個問題：如何做才能使客戶樂意與我交往，愿意與我打交道，或者從根本意義上說就是如何煽動客戶的合作積極性，讓他們把其有限的資源全部或大部分地投入到我公司來。 到底如何做?很簡單，實行雙向溝通，與商家共商工作計劃，讓他們親自參與到市場策劃與實際操作上來，讓他們感覺到我們的工作一切是以他們為中心的，我們只是起到輔助作用，這樣他們也就有了成就感與歸屬感。

　　關系(R)。即廠家要與商家建立良好的公共關系。人們會為自己喜歡和信任的人賣命，卻不會為沒有交情的人奔走工作，廠商之間關系亦如此。

　　協議(A)。公共關系網建立起來后，廠家和商家之間就可以晉升到協議的階段——廠家可以給商家所需要的，如廠家向商家提供優秀產品以及獲利良機，以換取廠家所想要的，如推廣廠家的產品，或者主推廠家的產品等等。

　　持續(M)。真正的銷售始于“售后”(廣義)。廠商要想把商家留住，并使商家能夠為自己介紹新客戶，協議、關系、計劃三者都必須是持續的。

　　2、筑造廠商良性的互動體系，用C表示。即溝通，“溝”是手段，“通”是目的，就是廠商兩家相互理解，相互支持，打破廠商兩家之間關系的界線(即溝)，豎立商家的信心和歸屬感，達成廠家兩家的良性互動體系(即通)。

　　真正的“通”。“通”就是對方被我影響了，甚至按我的意思做事情了，即把有限的資源用在了我們的產品上，就是“通”。如果溝通以后，對方沒有“通”，那就只被我“溝”了一下而已，沒有達成溝通目的。因此溝通無定法，也沒有固定的模式，個人風格不同、面對的對象不同、場景不同，就有不同的方法和技巧。然而因廠商兩家都有共同的利益基礎，所以溝通過程還是有章可循的。

　　溝通的“章”。

　　投其所好。人都有虛榮心，都善于偽裝自己，希望被別人接受和認同，希望被別人贊美和崇拜。在農藥行業，只有談論對方感興趣的話題，作為談業務的開場，使客戶與我們更親近，才有可能打破客戶的“職業屏障”“職業堅冰”，為談業務打下基礎同，這就是溝通中的“破冰船”技巧。

　　說實事，講道理。溝通中最怕的是誤解，因為不了解情況，而妄加推斷，這是產生誤解的主要原因。我們的一切言行要能給客戶以專業的形象，從其心理上說明我們的務實與敬業。

　　多加引導。即使自己知道是什么情況，也要讓他來分析，讓他牽頭來辦，包括解決市場問題，如客訴等。

　　對方做結。自己的意見只是個人想法，具體作法還需要他來拍板 實施，給之以成就感與歸屬感。

　　3、構建廠商寬帶的銷售網絡，用B2表示。即寬帶，反過來就是帶寬，即網絡成員的個數，而寬帶就是在目標市場上有適量多的網絡成員數。

　　構建寬帶的必然性。“合久必分，分久必合”，這是組織結構的一種規律。中國農藥企業目前銷售網絡的主要特征就是無序競爭、一盤散沙。理想的銷售網絡模式是在一個區域內，逐步形成由一家具有領導能力、號召力的領袖式商家(大經銷商)牽頭聯合其他幾個商家組建的物流配送中心，在某種意義上可以說是區域同業聯盟吧。它將集各種優勢為一體：資金優勢、倉儲優勢、品牌優勢、人才優勢、運力優勢、管理優勢、網絡優勢、信譽優勢、公關優勢等，而形成“成本最低化、優勢最大化、操作規范化”的聯合體。其與下線網絡成員又可以形成一個信息共享、資源共享的垂直營銷渠道網絡的聯合體。而它對其網絡成員還可以給予系列的協議支持：資金支持、貨源支持、運輸支持、品牌支持、管理支持、終端支持、費用支持、策劃支持、宣傳支持等。從而同時在水平方向上、垂直方向上與廠家形成鞏固型、緊密型的戰略伙伴、利益共同體的關系。銷售網絡成員大家遵守游戲規則，將各種優勢發揮到最大化，具有風險共擔、效益共享、物流暢通、無所不在、無時不有的良性效應。

　　寬帶網絡的核心概念。

　　廠商合作由松散型變成緊密型的戰略伙伴。

　　區域行業內壟斷商家初步形成。

　　由網絡領袖商家牽頭形成緊密性的網絡聯盟組織或商家聯誼會。

　　由簡單的契約型變成管理型、合作型、公司型。

　　將原來較長、混亂的銷售網絡變成扁平、垂直的銷售網絡形態。

　　具體的組織形式是：由多方人員組成并參與經營管理的營銷物流配送中心和各級配送分部。

　　較緊密的連鎖或特許加盟.專賣連鎖等垂直網絡關系。

　　新型的物流配送中心具有在區域內對產品的鋪市、補貨、陳列、門店宣傳、全程服務、品牌提升和維護等多種功能。

　　寬帶網絡的推廣應用。

　　首要網絡式：通過各地區大經銷商代理制的網絡模式是很適合中國國情的基本模式，還需要在此基礎上完善下線聯銷體的建設，更重要的是要引導培養各地的經營大戶逐步成長為銷售網絡的領袖，形成對區域內的壟斷能力，形成規范有序的規模經營，具備對下線網絡和終端的控制能力和配送服務功能。既可完整地執行廠家政策、做足產品應有的市場，又可配合廠家在當地營造品牌、引導消費、創造需求。

　　備用網絡式：按目前國內現有的銷售網絡格局，經營縣鄉級以下的市場已難以控制局面，市縣級城市以上，特別是東北、河北、山東等大城市已無法通過普通的、單一的銷售網絡進行運作。由廠家與區域第一商家直接商洽，通過在該區域內與第二家客戶用不同產品進行合作，引入第二套網絡(備用網絡)來運作市場，減少或杜絕相互競爭，提升農藥廠商的綜合市場占有率與品牌競爭力。

　　物流平臺式：部分以銷售網絡為長不善于直銷管理的商家，可根據大城市的特點，設置平臺式網絡模式、扶植1—2家資金雄厚、倉庫吞吐量大、管理能力強的大型商家;或廠家自設中轉庫，根據街區、門店細分區域，設置眾多能夠直接服務終端的經銷商，形成一個物流平臺，把原來的中級經銷商的區域縮小到能夠直接服務配送通達終端的區域，把原來比較有實力的二批商提升為經銷商，如山東的諸多縣市。這樣細分了區域、增設了經銷商數量，取消了二批環節，將原來較長、混亂的銷售網絡變成扁平、垂直的銷售網絡形態，加強了對終端的控制和服務，提高了商家的單位效益。

　　服務輔助式：給商家、下線商家定期配置營銷服務人員，在劃定的區域內由營銷人員聯系業務完成要貨訂單，商家、下線商家只需送貨結賬即可。也就是將策劃、宣傳、促銷活動、業務與單純的物流完全分離，減少商家的功能?；蛟谳^大的區域市場(如山東省)建立一支小型多功能的直銷服務隊，進行流動式的游擊戰，以彌補現有銷售網絡的功能不足。

　　第三篇　對策。

　　農藥企業間的競爭經歷了產品競爭、價格競爭、規則競爭、促銷競爭、質量競爭、服務競爭、品牌和企業形象競爭，但是，如果沒有“績效高、運作快”的銷售網絡相支持，爭來爭去都等于“0”。臨淵羨魚，不如退而結網。現在應是農藥企業變革銷售網絡提升網絡效率的時候了。

　　“雙贏溝通的寬帶銷售網絡(Nd=BmCB2模式)”模式溶“關系營銷”與“直復營銷”等營銷理論于一身，有較為明顯的優勢所在，相信這種銷售網絡模式的推廣與應用離現在不會很久。

印聯傳媒轉載自中國市場營銷管理網

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