【印聯傳媒資訊】如何培養員工是很多公司的難題。日本管理學者畠山芳雄認為不同的對象都有特定的培訓方法以及需要注意的事項。比如“讓其自由發揮”的培養方式，雖然很有用，但是如果把這種方法用于剛進入公司的新人，往往都會失敗。

那么對待新員工要用什么樣的培養方式呢?畠山芳雄總結了13條黃金法則，希望能幫助正在為員工如何培訓困擾的企業家們。

畠山芳雄：畠(音同田)山芳雄，日本當代首屈一指的管理大師，被譽為“東方德魯克”，長期擔任影響極大的日本能率協會(即管理協會)理事長、副會長等重要管理職務。

一、明確培養新員工的重要性：做事與做人

培養新員工是每一位管理者都要共同面對的話題。沒有社會經驗，完全一張白紙，新員工開始自己的職業生涯。他們會受到最初在公司遇到的上司及前輩的影響。問題是，遇到的上司及前輩會是什么樣的人呢?對他們的成長是否有正面影響呢?或者，他們會完全被那些不稱職的上司毀掉?

所以，培養新員工，有兩點很關鍵。一是要交給新員工做事的方法。雖然給新員工安排的工作難度不大，但是必須要讓他掌握合理的操作方法。“做事的方法”會讓新員工在盡可能短的時間里，克服潛意識的自自卑，獲得自信和成就感，從而享受工作的樂趣。二是要新員工具備公司員工應有的素質。這里所說的素質主要是指在日常工作中必要的行為準則，比如匯報、溝通、說話方式、態度等。要反復交，知道新員工形成潛意識的條件反射，幾乎不用思考就能做到。

新員工必須要盡早掌握這些準則，否則，隨著年齡增大，改正不良習慣的時間就越長。所以，對于管理者來講，素質培養是當仁不讓的責任，這有助于新員工快速進入角色，掌握工作要領。

二、工作才是培訓的真正開始：集體培訓只不過是助跑
培養新員工需要糾正一個錯誤認識。新員工崗前培訓不是終點，而是起點。崗前員工集體培訓的目的在于教會新員工一些通用知識，基本體驗，以便更好融入公司。但集體培訓是非常有限的，由于培訓是在不工作的狀態下進行得，所以不能直接教會如何工作。所以集體培訓的意義在于簡化了各崗位的培訓工作，是一種輔助手段。

新員工培訓實際上是從分配到工作崗位哪一天起，所有的責任都在工作上。每一個人都有自己的特點，不能統一化，要因材施教，有教無類，而這只有在工作崗位上的上司與資深同事才能做到。 所以，工作才是培訓的真正開始。

三、做給他看的培養方法：不要把部下當幫手

管理者需要明白，什么都交給對方，就主觀認為對方能做并讓對方做，這是完全不靠譜的認知。作為管理者，在新人入司之初，首先應該做好示范，耐心說明方法，同時讓本人嘗試練習，做的好的地方不吝激勵，應該改正的地方要提醒他。一句話，手把手，扶上馬，送一程。

沒有手把手地教，任新員工自由發揮，他們就會“怎么想怎么做”，如果按照自己的想法，沒有取得成功，就容易失去自信，討厭工作，從而不知不覺養成不良工作習慣。

要記住，下屬不是跑腿的，毫無目的的工作安排，只是局限幫手，只做些零碎小事是毫無道理的。總而言之，要做給他看，讓他做，適度評價。

這種方式很重要，尤其在職場第一步。所以要一開始就要把你嘗試過的最好方法教給新人，讓他照著做，讓他獲得成功，增加自信。

四、明確指導責任人：可以同時培訓兩個人

新員工滿懷希望進入公司，所以管理者要讓其得到成長，不能培養一個不合格的人。要建立一個機制，明確一位

指導新員工的責任人，讓他對培養新員工負起責來。一般而言，新員工培訓責任人要盡可能選擇那些有過1-3年工作經驗的人。

新員工責任人需要完成三項任務：

一是給新員工演示工作，讓其試著做，并對其表現進行評價，反復過程，手把手教會。

二是要仔細觀察新員工的行為并發現問題，通過反復提醒幫助他改正錯誤。新員工的領悟力程度不一，所以不要一口吃個胖子，堅持“一次改正一個問題”的原則，逐次改善提升。

三是要打開新員工的心扉，傾聽他所有的煩惱，并相應給出建設性意見。

不能選擇那些在為人及工作能力方面有嚴重問題的人作為新員工指導責任人，否則很有可能把不良習慣傳遞給新人。年齡相近的人容易溝通，所以要盡可能選擇年齡相差不多的人。

同時必須要明白，培訓新員工同時也意味著對指導責任人進行培訓，這是挑戰更會學習成長，所以不能錯過這個好機會。

五、確定新員工的培訓流程：從整體性工作開始

要拋棄把新員工當做臨時應付人手不足的應急人員的觀念，反過來，要事前明確培訓新員工的流程，流程清晰，步驟明確更容易助力新員工的職場過渡期。每個部門情況不一，但培養新員工是有一定程序的，一般會讓他們大致做一遍部門的所有工作，了解相互的關系以及全體同事。

無論如何，要先做一些與整個工作相關的事情，不要一開始就單一局部。

要掌握培訓流程的原則：從比較容易的工作開始到較難的工作;從按照固定標準程序和方法操作的例行工作逐漸過渡到應用性很強的工作。一句話，要根據部門的工作內容，明確規定工作順序。

作為管理者，要明確一個先后順序，是大家對部門各個組的情況都有所了解，此時要逐一交叉替換指導責任人，不要單一限定。負責人增加了，也相當于擴大了培訓的范圍。

六、不要弄錯指導的順序：首先要準確，其次要迅速

培訓新員工時，如果已經過了“做個他看，讓他做，表揚他”的初期入門階段，之后更重要的就是要讓他準確且正確的做事。

最初的階段，要把重點放在做事的準確性上，不過于要求處理速度以及工作量，避免出現新人負擔過重。如果已能夠準確處理工作，接下來就是對速度的要求，指導如何處理問題才能達到更多的量。當新人速度達到一個相當高的水平之后，就應該循序漸進地給他一些前輩的工作，使其成為一個獨立而合格的員工。 以上三個階段應該說是指導新員工的基本：首先要準確，其次要迅猛，才能做得更好。

需要注意的是，在新員工培訓時，一定要按照順序進行指導。有的新員工性子比較急，想一下子做得和前輩一樣，于是就像跳過一些步驟。如若任其發展，會削弱基本功，短視行為，長此以往后果將會不堪設想。

七、要為顧客工作：工資是顧客支付的

在員工素質培養方面，新員工理解的第一個問題就是，工資不是由公司付的，而是顧客付的。這也是德魯克大師的觀點：企業存在的唯一價值就是創造以及滿足客戶需求。

新員工必須經過特別教導，才能消除這種錯覺。培養新員工的第一步就是要牢記對顧客的感恩之心，從行為及態度上都提有所體現，養成良好習慣。這一點，前輩們也要用正確態度和行為向新員工示范。是否貫徹這種思想，決定公司未來的發展。

八、讓新員工確認上司的指示：一次就做好吩咐的工作

對于新員工來講，原則上是一次完成上司指示的工作，遇到不明白的地方要大膽的提問并確認。特別是復雜內容，要養成反復確認其內容，等待上司肯定了才動手的習慣。不要不好意思，甚至把反復澄清當做“失禮”行為，事實上，拿了工資就要對工作負責。接受上司交派任務，如果不能一次做好，會直接影響自己的信心，同時引發公司同事對自己的失望印象，直至疏遠。

對于管理者來講，給新員工指示時要注意這一點，從容易到復雜，循序漸進，并且當員工向你提問時，要認真聽取問題，清楚回答問題，不要不耐煩，要鼓勵新員工要養成大膽提問的習慣。如果你不耐煩，他們就不會提問，將會促使其按照自己的想法去做。

這是培養新員工素質的第一步，一次性工作習慣的養成，管理者責無旁貸。

九、要習慣報告執行的結果：“理所當然”容易出現問題

報告做完被人交付的事情的結果成為執行報告。新員工要在最開始的時候養成這個習慣：被人追問之前，先報告執行的結果。

接到了指示并執行，工作還不算做完。無論什么事情，都要向對方確認，這才是真正的結束。做完了而沒有匯報只能算“做了一半”。

等上司說：“對了，那件事情怎么樣了?”時，就容易出錯。先報告，工作才能順利進行，才能形成愉快的工作氛圍。

十、養成“守時”的習慣：不要給別人添麻煩

培養新員工時，有一點非常重要，就是培養守時的習慣。要遵守出勤時間，遵守開會時間，特別要嚴格遵守與客戶約定時間等。

培訓新員工時是給他們灌輸公司新的時間觀念的轉型期。事實上，這幾乎是大多新人的軟肋，時間方面馬虎慣了，不經意間就會喪失與同事客戶建立信任感的機會，所以，勿以善小而不為。

十一、養成良好的書寫習慣：字如其人

培養新員工素質時要注意一點，就是要養成良好的書寫習慣，寫的字要易懂，而且內容簡單明了。字如其人，很難想象，一個人動輒出現錯別字，漏寫字，字跡潦草的現象，只能說明對工作的公司不重視;同時文如其人，管理者要指導新員工寫好文本報告，把冗長文章修改得更加簡單明了。

這些都是管理基本功，功夫在詩外，一點也含糊不得。

十二、要做出迅速的反應：速戰速決

新員工必須養成的另外一個習慣就是，能迅速對指示或者提問、請求做出反應，并且能立即處理好每一項工作。整個團隊反應速度很快，但有人步調不一致，會迫使大家放慢速度，從而影響團隊業績。

新員工做事速度和反應速度，取決于所屬部門以及前輩上司的工作速度。所以，管理者必須以身作則，幫助新員工養成速戰速決、迅速處理大量的工作的習慣。

十三、養成助人為樂的習慣：把工作當做快樂的事

現在的年輕人很多不會為他人著想，“各人自掃門前雪，不管他人瓦上霜”，但這種想法在職業之初是非常可怕的。要記住，你不是一個人戰斗，要融入團隊，新員工稍有空閑，如果身旁有需要幫助的同事，一定要樂于協作。這也是融入團隊的重要標志。