學(xué)會(huì)獨(dú)處

做一個(gè)孤獨(dú)者吧。這樣你就有時(shí)間去好奇，去尋求真理。──阿爾伯特·愛因斯坦

一直以來，頭腦風(fēng)暴被很多企業(yè)追捧為最佳創(chuàng)新方式。頭腦風(fēng)暴法創(chuàng)始人奧斯本說過：“頭腦風(fēng)暴中，小組成員想出點(diǎn)子的數(shù)量是其獨(dú)處時(shí)想出點(diǎn)子數(shù)量的兩倍。”然而，后來的許多實(shí)驗(yàn)研究結(jié)果都與奧斯本的論斷截然相反：比起一組人各自獨(dú)立工作產(chǎn)生的點(diǎn)子，頭腦風(fēng)暴小組產(chǎn)生的點(diǎn)子不但更少，也更缺乏新意。其中有三個(gè)主要原因：

搭便車：在別人觀點(diǎn)上做少量改變。

評(píng)價(jià)顧忌：害怕受到他人評(píng)價(jià)。

生產(chǎn)阻塞：受到他人的影響打斷自己的思路。

創(chuàng)新理念很脆弱，很可能在集體討論的那一刻被消除掉。因此每個(gè)人應(yīng)該被鼓勵(lì)自由思考而不必?fù)?dān)心遭到他人的評(píng)判。團(tuán)隊(duì)工作固然很有價(jià)值，但是，為了確保個(gè)體能夠帶給團(tuán)隊(duì)最大的價(jià)值──特別是當(dāng)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是創(chuàng)新方案的時(shí)候──在團(tuán)隊(duì)工作開展之前，個(gè)體需要獨(dú)自工作的時(shí)間。他們應(yīng)該有足夠的空間去復(fù)盤自己的思路，并進(jìn)一步將這些思想豐富完善。

組織機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)可以在鼓勵(lì)創(chuàng)新思維方面有很多作為。

首先，必須確保所有員工都有機(jī)會(huì)貢獻(xiàn)個(gè)人的想法。在皮克斯，各團(tuán)隊(duì)都采納了“日記”的管理方式。通過日記，部門負(fù)責(zé)人和同行可以了解設(shè)計(jì)者們正在開展的各項(xiàng)工作。公司各層的非專業(yè)人士都可以直接對(duì)某一個(gè)項(xiàng)目的創(chuàng)新和技術(shù)問題提供反饋。

除此而外，賦予員工更多的自主性、允許工作角色的靈活轉(zhuǎn)換、包容和接納非正統(tǒng)的理念等方面的措施可以吸引更多創(chuàng)新性員工，也有助于培養(yǎng)現(xiàn)有員工的創(chuàng)新意識(shí)。

包容異類

創(chuàng)造性天才可能既幼稚又多識(shí)，同時(shí)精 通原始的象征和嚴(yán)密的邏輯。比起普羅大眾， 他更原始亦更受教化;更有建設(shè)性，也更有 破壞力;有時(shí)更為瘋狂，卻有著更加無可動(dòng)搖的理智。──弗蘭克·巴倫 (Frank Baron)

在公司內(nèi)部，如果過早讓不同的思路相互碰撞，有些乍看起來稍好的想法可能橫掃整個(gè)團(tuán)隊(duì)，從而扼殺那些稍加展開便就能比它更好的想法。這樣做的結(jié)果就是組織內(nèi)部逐漸形成“單一文化”，不再有足夠的發(fā)展空間留給多種創(chuàng)新方案。

允許不同意見的團(tuán)隊(duì)尋求不同的解決方案，或者彼此之間展開競(jìng)爭(zhēng)，也是不錯(cuò)的選擇。

允許員工獨(dú)立完成自己的項(xiàng)目和挖掘員工自身內(nèi)在動(dòng)機(jī)的做法成就了谷歌大多數(shù)知名產(chǎn)品。Gmail 這個(gè)產(chǎn)品也來自一個(gè)工程師的獨(dú)立發(fā)明。保羅·布赫海特(Paul Buchheit)于 2001 年 8 月開始研發(fā) Gmail。當(dāng)時(shí)，谷歌有大量的內(nèi)部電子郵件，對(duì)此，他想研發(fā)出一款產(chǎn)品，既可以無限存儲(chǔ)自己的郵件。又可以快速查到任意郵件。這個(gè)產(chǎn)品就是后來的 Gmail，它于 2004 年正式發(fā)布。

激發(fā)自我效能

自我效能理論由著名心理學(xué)家班杜拉提出，即一個(gè)人對(duì)自己解決特定問題和達(dá)到特定目標(biāo)的能力的信心，而這個(gè)指標(biāo)與成功高度相關(guān)。自我效能感能夠讓一個(gè)人付出更多努力以達(dá)到目標(biāo)。在遇到困難和失敗時(shí)，也會(huì)使他更加堅(jiān)持不懈。開始階段的困難和挫折不會(huì)使他氣餒，反而會(huì)激發(fā)他不達(dá)目標(biāo)不罷休的決心。

2008年，37歲的馬斯克債務(wù)纏身，他的妻子在鬧著和他離婚，而他旗下的太空探索技術(shù)公司的首批三個(gè)火箭發(fā)射失敗，讓他的整個(gè)生意王國瀕臨絕境。然而他不僅熬了過來，還能夠愈發(fā)勤奮的工作，最終迎來了之后發(fā)射的成功。他的友人這樣評(píng)價(jià)：在那種情況下，大部分人會(huì)變得急躁，做出愚蠢的決定，埃隆卻非常理性。他還能做出非常清晰的長遠(yuǎn)規(guī)劃。壓力越大，他表現(xiàn)越好。親眼看到這一切的人，都會(huì)不由得更尊重他。“

許多研究人員都認(rèn)為，創(chuàng)新者和企業(yè)家比常人“更勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”和“風(fēng)險(xiǎn)承受力更強(qiáng)”。然而，自我效能高的人表面上看起來更能承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)或風(fēng)險(xiǎn)承受力更強(qiáng)，實(shí)際上是因?yàn)樗麄儗?duì)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估、對(duì)自己克服困難的信心與常人不一樣罷了。如果我們想提高自我效能，就需要自己親眼看見、親身體驗(yàn)?zāi)欠N克服重重困難后的成功。

志存高遠(yuǎn)，腳踏實(shí)地

成為公墓里最富有的人對(duì)我來說沒有任何意義……在入睡前能夠?qū)ψ约赫f “我們做了件好事”才是意義所在。──史蒂夫·喬布斯， 接受 CNN 財(cái)經(jīng)頻道采訪時(shí) 1993 年

再說了，世界那么大，趁我還年輕，很多事想試試，萬一實(shí)現(xiàn)了呢?——馬云

當(dāng)馬斯克試圖向航天業(yè)進(jìn)軍時(shí)，發(fā)射火箭還是一間傾國家之力才能完成的壯舉。NASA和波音、洛克希德這些軍工巨頭完全壟斷了美國航天市場(chǎng)。這樣的逆境沒有嚇退馬斯克，因?yàn)樗嘈牛袌?chǎng)的公平競(jìng)爭(zhēng)加上技術(shù)創(chuàng)新最終可以讓發(fā)射火箭這門生意可靠又便宜。

馬云的目標(biāo)是讓中國的商業(yè)更為大眾化，讓小的企業(yè)不被擁有優(yōu)勢(shì)的大企業(yè)擊垮。正如他所說的：“我們所做的就是給小企業(yè)提供電子商務(wù)的能力，使它們能夠接觸全世界的合作伙伴及其信息。”這就是他成立阿里巴巴的原因。

馬云和馬斯克的例子告訴我們，在設(shè)定目標(biāo)時(shí)不僅要足夠遠(yuǎn)大，還要能夠成為一種價(jià)值觀。這樣理想主義就能發(fā)揮出超強(qiáng)的作用，它強(qiáng)調(diào)了在組織內(nèi)部樹立對(duì)個(gè)體有意義的遠(yuǎn)大目標(biāo)是多么重要。如果這些目標(biāo)融入了被員工視為有意義或者本質(zhì)上有價(jià)值(如提高人們生活質(zhì)量)的社會(huì)成分，這種內(nèi)在動(dòng)機(jī)就可以激勵(lì)他們更加努力地工作。

獲得心流

許多人孜孜不倦地工作不僅僅是因?yàn)閷?duì)成就的渴望，更因?yàn)楣ぷ鞅旧韼淼目鞓贰Ｋ麄兛梢酝耆两谀X力或體力工作所帶來的極度愜意與滿足之中。心理學(xué)家米哈伊·奇克森特米哈伊把這種動(dòng)機(jī)描述為“心流”——“一種全身心投入，而使外界的一切都變得無關(guān)緊要的心理狀態(tài)。

如果一個(gè)人的能力水平與其面臨的挑戰(zhàn)水平相當(dāng)，他就更容易進(jìn)入心流的狀態(tài)。管理者就可以在提高創(chuàng)新和生產(chǎn)力的同時(shí)，增強(qiáng)員工的滿足感。

綠色貨運(yùn)(Green Cargo)過去是瑞典國家鐵路的一個(gè)下屬部門，也是瑞典最長鐵路干線上的貨運(yùn)機(jī)構(gòu)，它基于心流的概念，運(yùn)行過一套獨(dú)特的管理體系，并且效果斐然。在三年時(shí)間里公司的缺勤率和失誤率降低，盈利上升。員工早晨來上班時(shí)，顯得更加精力充沛;晚上下班時(shí)，帶著更大的滿足感，因?yàn)閷?duì)自己當(dāng)天的工作很滿意。綠色貨運(yùn)CEO在總結(jié)這套管理方式時(shí)說道：

這樣做的通則是發(fā)現(xiàn)你的員工喜歡做什么。之后，在公司的目標(biāo)范圍內(nèi)，把他們安排到他們喜歡的工作崗位上。簡(jiǎn)單地說就是將員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)化為公司的盈利源泉……大多數(shù)員工會(huì)對(duì)此歡呼雀躍，因?yàn)樗麄兛梢詮氖伦约赫嬲瞄L的工作。

這樣做的核心在于你要了解自己的員工。你必須了解他們的所長和所短，你還要發(fā)現(xiàn)如何將每個(gè)人的技能與公司面臨的挑戰(zhàn)結(jié)合起來。可能你并不需要太多的銷售員，那么就鼓勵(lì)那些擅長銷售的員工去其他部門……我們喜歡做自己擅長的事情。這是我們的自我表達(dá)。

雖然“奇才”身上有著獨(dú)一無二、無法仿效的成分，但提高常人的突破性創(chuàng)新潛力的方法依然存在，對(duì)于每一個(gè)人，你都可以從書中學(xué)到更具創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)和工作方式。

正如雅達(dá)利創(chuàng)始人諾蘭·布什內(nèi)爾所言：每個(gè)沖過澡的人都曾有過奇思妙想。但只有那些沖完澡，擦干身子，馬上行動(dòng)，將異想付諸實(shí)踐的人，才真正改變了世界。