【印聯傳媒內容摘要】任何企業，其與員工之間的聯系都是跟利益靠邊，企業與員工之間是相互利用、相互合作的關系。企業用人是為了借助員工創造更多的價值;員工為企業服務則是為了獲得勞動報酬，實現個人價值，讓自己與家人過得更好。對于圖文快印企業而言，從家族式企業管理到標準式企業經營，必然要經歷的就是合理規劃員工的“錢”，讓員工生財有道，才能讓企業生意興旺。

　　二十世紀八九十年代，就業途徑窄，員工擇業領域有限，能有份工作就知足了，企業對員工的薪資付出低得可憐，有些公司甚至半年或一年才發一次工資，員工都不敢有怨言。然而，現在卻是員工“炒”老板的時代，如果企業不能讓大多數員工滿意，面臨的就是招工難、留人難的困境。有些老板說，員工的欲望是無底洞，得到的工資比別人高還是不滿足，說走就走。還有些老板說，有的員工剛來時什么都不懂，技術學會就跑了。

　　我們在抱怨、責怪，甚至是憤恨之余是否想過：公司給員工的薪資待遇是同行業、同崗位中最具競爭力的嗎?公司在物價上漲時主動為員工加薪了嗎?給員工的薪資待遇超出他的期望了嗎?企業要想成為一塊吸引人才的磁鐵，就得思考這些問題。

　　這方面山東某包裝公司就做得很好，他們實行的很多管理措施都牢牢地吸引住了員工。

　　薪酬分開劃分等級

　　薪酬，由薪和酬組成，但在現實的企業管理環境中，往往將兩者融合在一起，實際支付給員工的只有薪水。山東某包裝公司認為“薪”和“酬”不是一回事：薪，僅指薪水，又稱薪金、薪資，只能用可以量化的現金、物質等來衡量個人的回報;酬，即報酬、報答、酬謝，是一種著眼于精神層面的酬勞。薪酬必須分開管理，但必須同時存在，對員工不但要注重經濟層面的支付，同時也要注重非經濟方面的酬謝。

　　他們建立了薪酬管理體系，將員工薪資和其應享受的酬謝劃分了16個層級，例如新員工試用期過后為3級，半年之后通過評審為6級，入職滿一年為8級，入職兩年為10級等。每個級別的晉級都有嚴格的評審標準，級別越高標準也越高，享受的薪酬也更高。

　　薪資方面劃分為固定薪資(基本工資+學歷工資+技術等級工資)、浮動薪資(績效工資)、短期獎勵薪資(獲得不同級別的獎金)和長期獎勵薪資(入職10年以上的獎金)。在員工薪資設計、支付方面堅持兩公平、四性、六原則。

　　兩公平，即外部公平，根據勞動力市場的薪資水平確定企業薪資標準;內部公平，同種職位、同等績效薪資相等，不同職位、不同績效薪資差別合理，堅持按勞分配。

　　四性，即合法性，薪資制度必須符合國家的政策與法律;競爭性，企業制定的薪資標準應該在社會和人才市場中有吸引力;激勵性，薪資標準應對員工有吸引力，且企業內部各級、各類職務的薪資水準應適當拉開差距，以調動員工的工作積極性;經濟性，一套經濟合理的薪資制度應當既保持最大可能的勞動生產率，又能保持企業產品的市場競爭力。

　　六原則，即薪資支付的及時性原則，月薪每月定期支付，如有特殊情況，必須事先向員工說明，員工的薪酬不是企業的施舍，是企業對員工的負債;薪資支付的現金原則，支付給員工的薪資只能采用現金的形式發放，不能選用企業股金或者其他實物折算抵扣;薪資支付的足額原則，即承諾的薪資必須按時間約定，足額支付，不得有任何扣留;薪資扣除的約定原則，對員工的某些行為，可進行懲戒性罰款，但事先要有明確的約定，并讓每個員工都熟知這種約定，不得有任何暗箱操作，或事后任意追加;福利享有的績效掛鉤原則，即社會保險和住房基金等福利的享有，必須事先在支付比例、支付方式上做出規范約定，并與績效考核掛鉤，明確績效考核得分與員工福利、保險享有數量和享有比例;薪資預支的擔保原則，員工面臨困難需要預支工資，預支額度超出其未支付的薪資時，須有合法的擔保人。

　　酬勞方面的待遇有帶薪假、聚會、生日晚宴、旅游、升職等，根據不同等級享受不同酬勞。當然相同的酬勞形式也有差別，比如帶薪假有10天、20天、30天等之分，其他方面也應有所不同。要想獲得更高的酬勞，就必須達到相應的級別，如此就可刺激員工通過表現、業績、職業素養、團隊協作等來獲得。

　　注重福利獎勵親屬

　　山東某包裝公司還十分注重員工的福利待遇，建立了員工洗浴中心、文化活動室、圖書館，免費送員工子女上幼兒園，對孩子考上本科的員工發放獎學金，對員工每月500元以下的醫療費進行報銷，大病醫療費還可申請公司救助。除此之外，管理人員與工程師、高級技工按不同級別配置私人汽車，分配住房。車輛使用者指如果在五年之內離開公司，要償還公司墊付的購車款，服務滿五年之后則不必償還，汽車歸使用者個人所有。住房也是如此，入住者為公司服務15年，產權可以變更到入住者名下。

　　該公司不但對優秀員工設置月度、季度、年度獎，適時進行表彰獎勵，還對其父母、妻子、兒女給予500～3000元不等的獎勵。為何獎勵親屬?公司總經理說得好，我們的員工之所以優秀，是因為背后有家人無私的支持和奉獻，感謝親屬是理所當然的，也是應該的。

　　按級配股年底分紅

　　企業為員工分配股份，按股分紅，這個提議20年前就有人提出過，但落到實處的畢竟是鳳毛麟角。萬科的王石由獨資到只占公司股份的2%，大權非但沒有旁落，而且企業發展蒸蒸日上。該公司受到萬科的啟發，從2006年就嘗試為員工分配股份，按股分紅，員工每年除了薪酬之外，年底都獲得一筆不菲的紅利，正是這筆超出員工期望的紅利使該公司的員工流失率為零。

　　山東某包裝公司的分紅方案不一定是最佳的，但其做法值得借鑒。至少它為企業留住和吸引了人才，在增強員工歸屬感這方面做出了表率。要想留住人才，企業僅僅給予員工蠅頭小利是達不到目的的，或許我們都該做出一些反思，員工想要的和企業能夠給予的一樣么?明白了這些，才能為企業如何留人做出更好的決策。

本文編輯/印聯小黑