【印聯傳媒內容摘要】近幾年，隨著數碼快印企業的蓬勃發展，管理問題在經營過程中越發凸顯，如何讓優秀的資源向企業靠攏，如何合理利用人、財、物資源，如何提高企業的運作效率，如何讓企業取得長足穩定的發展，成為數碼快印投資者們共同關注的問題。

　　1、組織結構是企業經營管理的基礎

　　很多數碼快印企業是從小型打字復印店發展起來的。很多經營者還在懷念創業初期的狀態，一有活兒大家就不分晝夜地搶著干，一件事情布置下來馬上就能執行，團隊中充滿了激情與活力。而現在企業做大了，員工越來越多了，管理人員也跟著多起來了，按說人多好辦事，老板可以輕松起來了。但往往事與愿違，越來越多的問題凸顯，產品和服務的質量出現問題，經營者們一些很好的想法卻落實不下去了。這時侯，企業的精力明明該關注市場和客戶，卻白白浪費在管理的內耗上了。同時在發展的過程中，企業經營者認識到很多事情需要更專業的人來做，于是就去市場上尋覓。隨后因崗定人、因人設崗的現象比比皆是，雖然一定程度上納入了一些優秀的人才，但總是達不到最初的設想，經營的成本提高了，利潤卻不見了，老板們更操心、更累了。

　　因此，理清思路從現象的本質入手才能跳出困惑的怪圈。萬丈高樓平地起，組織結構是企業經營管理的基礎，它將決定企業大廈的穩定性。合理利用組織中的有效資源，分工合作——“事事有人做、人人有事做”，才能在企業目標的實現過程中有的放矢，進入一個良性的循環狀態。

　　2、以需求為導向的組織設計原則

　　目前，全國數碼快印企業星羅棋布，加之近年來傳統印刷企業的轉型、設備銷售公司及眾多創業者的進入，企業數量還在不斷膨脹。而這些企業中，目標、規模、模式、地域等不盡相同，在進行組織結構設計時必須考慮到企業實際的情況，一般需要從以下幾個方面考慮。

　　3、戰略目標

　　組織結構設計以戰略目標為前提。有的數碼快印企業誓做行業500強，有的想擴大經營規模設點布局，有的只想讓單店盈利，有的在逐步考慮轉型。我們在做管理咨詢項目時通常會問經營者的第一個問題是：您的企業戰略目標是什么?很多人可能有夢想，但沒有清晰的戰略目標。那么，第一步先要幫他和他的團隊制定戰略目標，因為企業一切的經營活動都要圍繞戰略目標展開，否則如蠅蟲亂飛。不同的戰略目標對組織結構的要求不同，比如一個以單元盈利為目標的保守型戰略，參照他人模式設置了龐大的管理運作機構，無疑會降低團隊戰斗力。而一個以連鎖擴張為目標的開拓型戰略，則對企業的管控復制能力有較高的要求，在組織設計中就需未雨綢繆，進行專業化分工以強化其后續管理能力。

　　4、流程匹配

　　組織結構要與流程匹配。在流程中需對任務進行有效的分工，保證流程的順暢從而帶來更高的效率及更好的客戶服務。一個月度業績在20萬元以上的單店就可以考慮流程的優化，以單店為例從流程的關鍵節點來看看組織中結構設計的具體要求(見圖1)。

　　一般可以將門店的流程設計分為售前、售中、售后三個環節，通過專業化的分工：售前注重營銷和接待、售中需要技術和制作、售后則需要提高服務能力，由此可以設置相應的專業崗位，如接待、制作和客服。為了使流程銜接順暢，通常設置一個管理崗位進行協調，如門店店長。當單店的業績達到一定的額度，可以再將售中崗位進行細化，如印前、印后，使得分工更加明確，對崗位人員的培養更加有針對性。

　　依據門店的實際情況，組織結構設計的模式也不盡相同。在售前環節，有些重在市場推廣的店會設置業務營銷崗位;有些門市客戶較多的會單獨增設客服經理崗位，負責客戶接待區的協助安排。在售中環節，有些單店因設備的專業化需求也會增加單獨的崗位，像目前很多擁有HP Indigo設備的門店都有專職操機員。售后應客戶服務要求而增加，有些企業會設置諸如專門的接活送件人員等。當然，絕不是崗位越多越細才好，分工細化能帶來效率，但也會增加管理的難度，使得流程的銜接和溝通消耗更多的時間，把握住關鍵節點，適合才是最好的。

　　5、責、權、利匹配

　　組織中的責包括：崗位所承擔的目標、職能崗位，如年度經營計劃、績效管理目標或員工成長指標等。權包括：崗位為實現目標所具備的權力，或者說是資源供給是否能滿足于目標的實現。利包括：企業經營的利潤和員工的個人所得。

　　責、權、利匹配是在組織設計之初必需要考慮到的。如果我們希望一個店長能實現年度既定的目標，但是在人員、設備、價格權限等方面過于受限，在目標未完成時僅歸責于店長的能力要素這是不公正的。即使在執行的過程中偶爾會發生偏頗，但有相應的制度依據和框架結構，還是能回到正確的方向，否則就會像腳踩西瓜皮滑到哪里是哪里，最后偏離了目標的方向。同時，錯誤的職位描述也會讓員工陷入誤區，有些企業為了吸引人才，給新進人員直接扣上“總監”、“經理”的頭銜，不管能力是否勝任，結果做著基層的工作，拿著中層的工資，戴著高層的帽子，讓老板和員工本人都不舒服，實事求是原則在組織設計中是必要的。當然，責、權、利的匹配也依賴于企業持續的“培訓”來加以完善，使崗位具備相應能力才是企業的健康狀態。

　　6、典型的組織結構模型

　　近些年，各種企業以“網”狀分布，通過服務客戶到家門口的便利方式迅速發展，數碼快印企業也快速邁出了連鎖的步伐?；钴S在《數碼印刷》雜志上的眾多領軍企業在全國或區域內擁有多家門店，甚至有些已經走向海外。但還有絕大多數企業正處于成長階段，以單店或同城多店方式經營。下面就鴻印企業管理有限公司為數碼快印企業咨詢過程中的幾種典型組織結構模型與大家分享。

　　7、模型一：單店型

　　數碼快印的單個門店在服務模式上很多是“麻雀雖小，五臟俱全”，產品多樣化、合理的分工能使效率和品質有效提升(如圖2所示，圖中直接以崗位標注)

　　這種小金字塔模型中崗位設置較少，店經理作為整個組織的目標承擔者，對門店的各方面工作進行溝通協調，在企業發展的初期，店經理多由經營者自己承擔?？头浝韺﹂T店的客戶服務質量負責，包括客戶的服務接待、維護，甚至是開發。生產經理對門店的產品質量和交貨時間負責。通過服務端和生產端的有效配合，完成整個流程的運作。一線的員工直接服務于客戶，承擔崗位上專業服務的職能。收銀負責電話接聽、QQ收發、結算等;印前負責開具訂單、文件處理等;印后負責文件裝訂、客戶取送等。

　　在某些門店或者企業的某個階段，崗位根據需要可以進行調整，如少于10人的門店不需要太細化的分工，多功能員工反而更適合門店的需求?；蛘咭蚍仗攸c決定生產功能強于服務功能的門店，直接以印前技術人員面對客戶，由財務擔任收銀工作。當然，必要的條件下可設專職財務崗位，對整個流程進行賬務和現金流的監控。

　　8、模型二：多店型

　　企業發展到多店經營，投資者的精力必然會分散，這個時候需要有職能人員來分擔管理的工作，可以建立“小總部”使得各店之間協調統一，加強老板的控制能力。

　　通過職能部門的分工，配合總經理對各單元門店的管理。總經理直接對口一線門店，使得信息的溝通最通暢和及時。職能部門對單元門店形成監督和支持，人事部協助進行人員招聘、培訓、薪酬、信息溝通等;財務部協助進行現金管理、賬目管理和物料采購配送工作;單元門店直接服務于客戶。這種直線職能模式，要求門店具備綜合能力，對店長的要求比較高，管理型店長在這種模式下能更好地發揮管理的作用。

　　圖3是多店的一種簡易模式，適合門店數量在5家以內，總體管理成本低，管理寬幅適度的企業。根據企業發展的需要，總部規?？梢赃M一步進行職能細分。門店數量在6～12家時，可以圍繞企業經營的財務指標、客戶指標、內部營運指標和員工成長指標，設計完備的財務部、客戶服務部、運營管理部和人力資源部，讓單元門店的工作更加簡化以提高單店效率，總部突出它的服務職能。再次提醒的是，部門的設計一定要與企業的目標和實際情況相符，否則管理的投入不一定能帶來效益的提升。

　　9、模型三：連鎖型

　　2011年2月1日起實施的《數字印刷管理辦法》規定：“從事數字印刷連鎖經營活動的企業，應當由5個以上連鎖門店組成，連鎖總部注冊資本不少于500萬元人民幣。”連鎖店有以直營和特許的方式經營，連鎖的模式要求總部有很強的支持、管控和復制的能力。

　　從圖4可以看出，初具規模的總部管理體系是支持連鎖店發展的后盾。連鎖店根據公司制定的統一運營標準，服務于直接客戶。分工明晰的總部職能部門，通過相應職能工作的開展服務于內部客戶：總經辦負責信息溝通匯報、行政事務處理;人力資源部負責人才開發和管理;運營支持部重點對連鎖店的生產內控指標負責，組織督導檢查;客戶服務部通過市場的信息反饋給連鎖店提供有效的促銷和推廣方案;網絡營銷部側重于目前高速發展的電子商務需求;市場拓展部為品牌打造和連鎖擴張、整體營銷進行專業化運作;財務部負責整個公司財務體系監管并直接管理連鎖店的駐店財務。

　　在這里，總部對連鎖店的管控依賴于組織結構的運作，職能部門不直接干涉連鎖店內部事務，縱向的管理和橫向的溝通有效結合。根據企業服務模式，總部職能部門可以合并或細化，設計的原則是以連鎖店的需求為導向。同時，在連鎖店規模不斷擴張的基礎上，可以設置區域總監協助營運副總管理店長，使得管理的觸角更貼近一線。

　　10、企業步上科學管理軌道

　　組織結構是企業管理的基礎框架，在擬定了適合企業3～5年發展需要的組織結構后，接下來需要建立相應的《職位說明書》，為企業招錄人員提供依據，指明員工崗位的工作目標，明確崗位要做什么、怎么做、要學些什么。根據企業組織結構和職位說明制定有效的薪酬激勵制度、崗位考核指標，建立信息溝通渠道，使組織能夠有效地運作。

　　企業管理出效益，管理求發展。鴻印企業管理希望更多的數碼快印企業能逐步進入科學管理的軌道，推動行業高速發展!企業管理是一種實踐，其本質不在于“知”，而在于“行”;其驗證不在于邏輯，而在于成果;其唯一的權威在于成就。