【印聯(lián)傳媒資訊】全球市場(chǎng)正變得日益復(fù)雜，研究顯示，要想營(yíng)造一個(gè)讓背景各異的員工都有歸屬感的環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)者身上必須具備四種品質(zhì)，而謙卑就是其中之一。我們針對(duì)1500多名來自澳大利亞、中國、德國、印度、墨西哥和美國的員工所做的調(diào)查顯示：領(lǐng)導(dǎo)者身上利人或者無私的作風(fēng)會(huì)提升員工（無論男女）對(duì)自己工作團(tuán)隊(duì)的歸屬感。這種作風(fēng)表現(xiàn)為：

1.行為謙卑，能聽得進(jìn)批評(píng)，勇于認(rèn)錯(cuò)；

2.允許下屬學(xué)習(xí)和發(fā)展；

3.有勇氣，例如，為了集體的利益甘冒個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)；

4.放手讓下屬負(fù)責(zé)到底。

那些覺得領(lǐng)導(dǎo)有利他品質(zhì)的員工稱自己有了更大的創(chuàng)新性，在新產(chǎn)品創(chuàng)意和改進(jìn)工作方法方面給了很多建議。而且，他們提到自己會(huì)更有團(tuán)隊(duì)意識(shí)，會(huì)主動(dòng)為缺席的同事收拾殘局——這種間接效果會(huì)更加提升他們的團(tuán)隊(duì)歸屬感。

我們的研究還發(fā)現(xiàn)，兩種潛在的不同感受結(jié)合在一起，讓員工有了歸屬感，這就是獨(dú)特感和歸屬感。員工在團(tuán)隊(duì)中的特殊才能和技術(shù)得到認(rèn)同能讓他有獨(dú)特感，而和其他員工之間的重要共性會(huì)讓他有歸屬感。

如何掌握兩者之間的平衡對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說比較棘手，比如太強(qiáng)調(diào)員工的特殊性會(huì)讓他的歸屬感下降。不過，我們發(fā)現(xiàn)，能掌握好這種平衡的領(lǐng)導(dǎo)者，身上很重要的一個(gè)共性就是利他，幾乎無一例外。

盡管如此，我們的研究還是有了一個(gè)常見甚至普遍的啟示：要想提升員工的歸屬感并因此而獲益，領(lǐng)導(dǎo)者必須具有無私的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范。這里有些可采取的具體辦法，是根據(jù)我們最近的研究和一直以來對(duì)羅克韋爾自動(dòng)化公司領(lǐng)導(dǎo)能力培養(yǎng)模式的研究制定的：

1.拿自己的錯(cuò)誤當(dāng)反面教材

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者展示自己的成長(zhǎng)過程時(shí)，其實(shí)是讓其他人的成長(zhǎng)和學(xué)習(xí)有了可參照的依據(jù)；承認(rèn)自己有缺點(diǎn)，會(huì)讓其他人覺得他們犯錯(cuò)也沒什么大不了。我們也往往會(huì)親近那些敢于暴露自己缺點(diǎn)和錯(cuò)誤的人——他們顯得更加“人性化”，更像我們自己。領(lǐng)導(dǎo)謙卑的表現(xiàn)會(huì)讓下屬意識(shí)到大家都是一樣的人，有著相同的目標(biāo)。這一點(diǎn)在人員結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)得尤為突出。

2.要溝通，不要辯論

表現(xiàn)謙卑的另一個(gè)做法是對(duì)不同的觀點(diǎn)要真正地去溝通。很多時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者總想說服別人，總想爭(zhēng)到最后證明自己是對(duì)的。他們太急于證明自己說得對(duì)而錯(cuò)失了了解別人觀點(diǎn)的機(jī)會(huì)。包容的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)謙遜地選擇讓別人先說。這樣做不僅讓自己學(xué)到了東西，而且也肯定了別人的獨(dú)到見解。

3.包容不確定性

模糊和不確定在當(dāng)今企業(yè)環(huán)境中是常事，為什么不干脆包容點(diǎn)呢？當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者謙虛地承認(rèn)自己不是所有事都能解決時(shí)，就給了其他人站出來解決問題的機(jī)會(huì)，而且還會(huì)讓大家產(chǎn)生相互依賴感。下屬們會(huì)明白，最好的辦法依靠彼此，共同解決復(fù)雜、權(quán)限不明的問題。

包容的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)讓別人當(dāng)“領(lǐng)導(dǎo)”。這種角色互換不僅有利于下屬的職業(yè)發(fā)展，也讓領(lǐng)導(dǎo)有機(jī)會(huì)換個(gè)角度看問題，對(duì)他們?cè)谌藛T結(jié)構(gòu)復(fù)雜的團(tuán)隊(duì)中有效地工作非常重要。

4.給下屬當(dāng)“下屬”

羅克韋爾自動(dòng)化公司，一家為制造業(yè)提供自動(dòng)化、控制和信息技術(shù)解決方案的一流供應(yīng)商，用上面介紹的各種方式來踐行謙卑品質(zhì)，這對(duì)促進(jìn)包容性的企業(yè)文化非常必要——羅克韋爾的領(lǐng)導(dǎo)者將這種企業(yè)文化視為他們管理全球各式各樣員工的關(guān)鍵。

他們采用這種領(lǐng)導(dǎo)模式的關(guān)鍵策略之一就是玻璃魚缸式會(huì)議——一種促進(jìn)交流的做法。這種會(huì)議經(jīng)典的情形是：屋子中央由人數(shù)不太多的員工和管理者圍成一圈，更多的員工則圍坐在四周。員工相互之間以及與管理者之間可以隨意地談任何話題，還會(huì)受邀參與最核心的話題討論。這種會(huì)議每年在不同場(chǎng)地要舉行數(shù)次，而管理者照例會(huì)在隨意的交談中體現(xiàn)出謙卑，向員工承認(rèn)自己也有力所不及的時(shí)候，或分享自己成長(zhǎng)和發(fā)展的歷程。

2007年，在公司開始實(shí)行同性婚姻福利政策后不久的一次魚缸式會(huì)議上，一位有著虔誠宗教信仰的員工表達(dá)了自己對(duì)這項(xiàng)新福利政策的擔(dān)憂——而且是當(dāng)著數(shù)百位員工的面。一位高層領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)時(shí)并沒有急于辯解，而是技巧性地引導(dǎo)這位員工進(jìn)行溝通，向他提問，試探著了解他的想法。通過這種方式，這位領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可了此員工及其他持相同觀點(diǎn)員工的看法。其他領(lǐng)導(dǎo)也講述了自己在堅(jiān)持宗教信仰和擁護(hù)公司“公平對(duì)待每個(gè)員工”這一政策之間碰到的問題和解決辦法。諸如此類的對(duì)話對(duì)羅克韋爾自動(dòng)化公司產(chǎn)生了顯著的影響，提升了員工對(duì)管理者的信任度，讓他們對(duì)公司更上心，更有歸屬感——盡管有分歧。

正如羅克韋爾的例子所顯示的，不能把領(lǐng)導(dǎo)者的“無私”錯(cuò)視為“軟弱”。做到上述的謙卑需要很大的勇氣。然而，令人遺憾的是，這種勇氣并不總會(huì)得到鼓勵(lì)。選拔人才時(shí)，更多機(jī)構(gòu)應(yīng)該效仿谷歌、羅克韋爾和其它公司的做法，重新思考，好的領(lǐng)導(dǎo)者該是什么樣，不要像往常那樣，選擇只考慮自我提升的人。