【印聯傳媒網訊】上周，一份長達96頁的紐約時報創新報告(New York Times Innovation Report2014)1隨著報社首位女性總編輯Jill Abramson被解職的消息一起進入媒體人視線。

　　這份3月底在內部公開的報告，由現任發行人Arthur Sulzberger的兒子A.G.Sulzberger領銜，集中了報社各部門人員，耗費半年時間，訪談公司內外300多人，對紐約時報在數字時代轉型面臨的問題及下一步的目標做了全面和細致的分析。

　　作為同行，剛開始讀這份報告的時候，時不時地會發出“哈，紐時也有這樣的困難”的感嘆，這種看似“同病相憐”的安慰，隨著報告的深入，逐漸減弱。毫無疑問，這是份偉大的報紙，在當下依舊代表著新聞業的最高專業標準。即便如此，這個已擁有445人技術團隊，120人產品團隊，30人數字媒體設計團隊，30人消費者洞察分析團隊以及8人研發團隊的報社，依舊在數字媒體時代落后了。這個行業的標桿已被競爭對手甩開了距離，而且，至今沒救命的“解藥”。

　　美國的報業衰退已持續了十余年。去年全美報紙的廣告收入已不足2003年的一半。如果說在衰退初期，報人感受到更多的是束手無策，不知怎么辦的迷茫，那么今時今日，傳統媒體人面對的是“要不要做，敢不敢做”的窘境。

　　紐約時報的報告中明確提出了發展目標。在繼續將“生產世界上最好的新聞”作為核心使命的前提上，必須加快“從一份生產豐富、有吸引力的數字內容的報紙”到“一個同時出版豐富、有吸引力報紙的數字公司”的轉變。

　　很多報紙都認識到了這點。報告引用舊金山紀事報執行主編AudreyCooper的話說：“我們希望最終能達到這個目標：我們認為自己是一個出版一份報紙的數字公司，而不是一個也運營網站的報社。除非真正的做到這個轉變，否則我不認為有任何一份報紙能在數字時代真正轉型成功。”而英國的金融時報在去年已削減200個夜班崗位，建立了互動、數據及突發新聞部門，把印刷版的出版交給了一個更小規模的編輯團隊。

　　方向不能說不明確，現實卻依舊殘酷。報告一針見血地披露了紐約時報付費墻成功背后令人擔憂的現狀：網站主頁流量下降，甚至移動端的用戶也有退步。奧斯卡當晚首發的161年前刊登的一篇有關電影《為奴12年》原型人物的報道，被Gawker網站改寫后，自己的平臺沒吸引到多少流量。

　　如果說這些問題突顯了傳統媒體在數字媒體上的弱勢，或者用時髦的詞來說缺乏“互聯網思維”，那還有些問題與新媒體本身似乎并沒有直接的關系。

　　報告中提到，采編部門花了一年時間完成的系列報道“The Invisible Child”，卻因為太晚通知市場和公關部門，來不及策劃推廣。

　　報告中有幾處對傳統報業運作模式的描寫，讀來五味雜成。“每晚，我們把最好的作品印刷出來，把一捆捆報紙放上卡車運往城市和小鎮。孩子們騎著自行車，把報紙送到每家每戶 …… 我們覺得這樣的運作是理所當然的 ……在數字時代，我們采取了被動的方式。我們在主頁上傳報道，以為大多數人會來看。”

　　一位沒有具名的編輯自省到，僅僅做好新聞也可能是“一種惰性，因為這是我們熟悉的工作，我們做起來順手的事情，我們知道怎么做。這幫我們逃避真正艱難的工作以及對現在和未來的思考：我們應該成為什么樣的?改變有多緊迫?”

　　改變有多緊迫?從報告的第二部分少有的花了大篇幅鼓勵采編部門與運營部門之間應該有的協作中可見端倪。

　　在歷史悠久的報社中，采編部門必然是極其強勢的，以至于報告中用了一張看似簡單的圖來解釋跨部門協作的意義。

　　報告中清晰的把原本嚴格區分采編部門和其他所有運營部門的墻，移到了包括消費者洞察、技術、數字設計、研發和產品部門的中間，并鼓勵采編部門與這些部門的團隊協作。

　　協作的意義是不言而喻的。在傳統媒體依靠廣告和訂閱收入的模式不再可行的時代，數字媒體的傳播需要內容、技術、設計、營銷等多方面團隊的合作。

　　在紐約時報，與采編部門的合作究竟有多難?報告中，一位已離職的程序員抱怨說，他曾寫郵件給采編部門同事，希望有時候能加入他們的午餐敘談，增進了解。就是這個簡單的要求，被拒絕了。

　　從報紙的傳統來說，編輯記者一直相對獨立。報紙傳統的運作模式，也使得編輯記者把注意力完全放在內容生產單一環節。報告引用曾參與Huffington Post創辦的Paul Berry的話說：“在紐約時報，報道刊登，工作就完成了…… 而在HuffingtonPost, 報道刊發后，活兒才剛剛開始。”

　　傳統模式中，內容的傳播與編輯記者沒太大關系，與讀者互動很有限。這種固定思維方式在數字媒體時代，一定程度上造成記者沒有意識，也不掌握推廣內容的方式和渠道。報告中明確建議，每個采編部門應對推廣自己的報道負有責任，記者應掌握社交媒體技能，采編部門應與技術、設計、產品人員多協作，“產品第一，部門第二”。轉型突破，必須審視傳統，離開舒適圈。

　　報告提到了很多紐約時報的現狀，作為同行，不禁會想，中國的報紙離轉型還有多遠?拋開中國市場傳統媒體衰退時間上相對滯后，不同的體制，很多困難和挑戰無疑是相似的。

　　當我們說到數字第一的時候，還需時不時地提醒記者第一時間為數字平臺發回消息。從內部流程來說，新媒體部門往往作為報社的一個部門，依舊吃力地協調各部門來確保新媒體平臺的內容數量。我們的記者或許剛剛有些意識把報社的產品不僅僅局限在一份報紙上面，但依舊像路人般看待如何推廣自己的報道。當擁有相當規模技術和產品團隊的紐約時報談及采編部門與其他部門協作的時候，我們大多數的媒體還沒有建立起自己的技術產品團隊。報告還細致地提到如何為內容打標簽，為數字平臺內容建立數據結構。與其說是建議，不如說是教訓：編輯們為刊登過的菜譜建立可以搜索的數據庫努力了15年，因為之前沒有適當標簽和數據結構。

　　與其他面臨被顛覆的行業一樣，報紙面臨相似挑戰和困難。這份報告的開始，特別解釋了顛覆性創新的定義。如果要用一句話來概括那些面對被顛覆挑戰的行業最大的困難，或許可以借用“顛覆創新之父”，哈佛大學教授ClaytonChristensen在2013年秋季尼曼報告中開宗名義的一句話：舊習難改(Old habits die hard.)

　　這份偉大報紙的內部報告結尾沒有什么豪言壯語，取而代之的是全方位細致的建議和目標。

　　當一個行業面臨變革的時候，也往往是能觸動自省和反思的時刻。可以選擇離開，也可以選擇堅守。在不斷面臨新問題新困難的時代，堅守的媒體人要做的選擇其實只有一個：自我顛覆，還是被顛覆?

　　—— 八卦的分割線 ——

　　由于本文作者是位女性，有著天然的八卦癖好，她還找來了Jill的一些八卦，附在這里：

　　剛被解職的總編輯Jill Abramson說不會抹去身上的那個NYTlogo里的T。出生在扭腰猶太家庭的Jill身上有包括扭腰地鐵標志，以及象征母校哈佛和她丈夫名字首字母的H.

　　Jill 的丈夫是她哈佛同學，有自己的公關公司，主要為政客們做咨詢。

　　Jill的父親在紐約做紡織品進口生意。而她的公公是NBC的制片人。

　　2007年，Jill在報社紐約總部門前馬路上遭遇嚴重車禍。康復后，她起訴了肇事卡車司機。

　　2009年，Jill開了個長達一年的每周專欄，寫的是她養的一條叫Scout金毛獵犬。

　　被傳與Jill關系不會太好的CEO Mark Thamposon也很有來頭。這位BBC前總裁的丈人是曾獲得諾貝爾醫學獎的猶太人Baruch Samuel Blumberg.

　　在網上眾多對這份報告的評論中，最有意思的一條大意是這樣的：紐報真的轉不過彎了。那么多人下載這份報告，報社都木有想到上傳報告拉拉流量。

　　哎，大概NYT覺得反正已然是個傳奇了。

　　—— 八卦結束 讀后感的讀后感的分割線 ——

　　讀后感(魏武揮)：紐約時報的這份創新報告我也大致看過，不過不能算精讀。紐時這份報告其實證明了這樣一個事實：舊有的媒體的商業模式正在崩潰(且加速中)。舊有的媒體商業模式是什么呢?由兩撥不太相干的人，全力注重自己的領域。前一撥玩命地做內容，并深信好內容一定有價值——這話倒是正確的，但好內容是否有商業價值呢?后一撥玩命地變現卻越來越艱難，似乎好內容的商業價值極其有限。文中所謂的顛覆，在我看來，就是這樣一個狀態將被顛覆：我只要把內容做好，無論是直接收費還是間接廣告，將紛至沓來。

　　未來的媒體，將由四撥人組成：金融、技術、經營和內容。金融人才將努力讓媒體成為一種財團結構(模式)，通過資本紐帶使其多元化經營。技術人才就不用說了，新媒體本身就建立在技術之上。更重要的是，正如我以前一直強調的，內容沒有什么嚴格意義上的好壞，只有匹配(是否符合受眾需求)。匹配是需要技術幫忙的。至于經營，也不僅僅是拉拉廣告，配合配合公關那么簡單。媒體的舊有生意模式既然要被顛覆，就意味著媒體需要去找新的生意方式。其實，所謂的經營，也必須脫胎換骨從拉廣告中跳躍出來。

　　至于內容，我還是那句話：呵呵。

　　最后再次強調我個人的觀點：媒體越來越成其為手段而不是目的。這點不明白，其它都不會明白的，被顛覆了之后，依然不會明白，而只會怪罪版權被抄襲，怪罪今天社會之膚淺，怪罪某些力量對媒體束縛太緊。舊習已不再適應，奈何你舊習難改!

本文由印聯傳媒小新編輯整理