【印聯傳媒內容摘要】什么是銷售瓶頸呢?這上概念的提出是根據企業銷售情況而定的，總體上來說這是區于一切妨礙了銷售發展趨向的因素都可以稱之為瓶頸。那么這些瓶頸會給我們企業帶來什么樣的后果呢?如何才能打破這個銷售瓶頸?
一、正確認識企業的銷售瓶頸。
習慣以銷售的增長停滯或負增長用來說明一個企業遭遇到了銷售瓶頸，這不足以說明企業的銷售是否遭遇了瓶頸，同時，即使是企業的銷售滯長問題短期內得以解決了，也不足以說明企業的銷售瓶頸已經打破。
這是因為，任何銷售數據僅僅是企業軟實力的最終表現，企業的軟實力有無問題才是決定企業銷售瓶頸的根源所在。如果把企業的資金、土地、廠房和廣告等硬件定義為企業硬實力，那么企業的軟實力，即指除企業的資金、土地、廠房、廣告等之外的，影響企業品牌成功推廣的一些要素。拋開其他因素不談，產品、渠道和人才是企業發展最核心的軟實力。
二、如何打破企業的銷售瓶頸。
找到企業銷售的瓶頸其實并不是難事，無非是考察產品、渠道和人才三個方面。可是，雖然如今，很多企業已經清楚自身發展存在的問題，可是就是找不到企業打破發展瓶頸的具體辦法。如何成功打破發展瓶頸呢?下面的案例希望能給我們一些啟發。
A企業是起步于1999年，是上海知名的民營化妝品企業之一。該企業從創立之初，便確立了以當時盛行的商超為主要銷售渠道，以大包裝、低價格、高品質的洗滌品和護膚品切入市場，通過實施多品牌、大日化、全覆蓋的市場拓展戰略，2005年，該企業產品已進入大半個中國的商超系統，年銷售也已逼近1億元。
為了沖破億元年銷售額的門檻，2006年，該企業決定實施分品牌管理，即按品牌成立不同的事業部來運作旗下不同的品牌。在這一方針指引下，該企業大力引進銷售管理人才壯大銷售團隊，擴充至近70名區域經理隊伍。雖然銷售人員增加了，企業一貫推行的標準化市場操作手法也一樣堅持推行著。
然而，2006—2008年期間，銷售業績不僅沒有實現快速增長，反而出現了銷量和利潤連年下滑的現象，雖然企業在這期間也不斷從多方面調整策略，尤其是2007年開始，增加了一個主攻化妝品專營店的新品牌，然而收效甚微，企業銷售進入了一個瓶頸。
1.產品：一方面，該企業通過市場調研發現，老品的形象已經陳舊，包裝已缺乏市場競爭力，于是該企業首先對老品進行了產品的包裝和品質的改良，并讓新包裝產品快速占領終端，取代老品，有力提升了產品檔次和終端競爭力;
另一方面，該企業針對年輕時尚族的需求，在2008年5月份上海美博會上，迅速推出了終端零售價為3元、6元、9元新品牌，該品牌強調簡單生活的概念，產品以個人日用護理品為主，包裝設計活潑可愛，該品牌一推出，便贏得了渠道商的積極響應，全國掀起了訂貨和銷售高潮。據悉，僅2008年的兩次訂貨會，該品牌就將1000多萬元收入囊中。
2.渠道：在進一步鞏固和挖掘原有商超渠道的基礎上，通過幾次招商會，進一步擴大了其專營店品牌的市場覆蓋，增加了更多的專營店代理商和終端店;與此同時，該企業與其他企業開發藥妝產品做藥店不同的是，創造性與上海幾大連鎖藥房合作，將其現有品牌產品送進了藥妝渠道銷售。根據企業內部人士透露，僅去年在藥妝渠道的拓展，就為該企業增加了1000多萬的銷售回款。
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