【印聯傳媒內容摘要】當今社會，深度分銷是中國消費品(尤其是快消品)的主流銷售模式。很多中小企業在導入深度分銷的初期，可以從經銷商扁平化(即增加一級分銷商數量)、終端精細化管理等舉措中取得較大的增量，當然圖文快印企業也不例外。
這個模式的優點是：渠道下沉、渠道扁平化、終端精耕，缺點是人海戰術、報表信息海量、大系統整合困難。深度分銷模式執行效果好的，都是企業規模較大、有相對完善的信息系統(含財務結算系統)支持。
隨著銷售區域的擴大、銷售人員的增多、渠道下沉與扁平化等水平增長潛力鈍化，加上近年來人員薪資成本上漲、80/90后銷售人員吃苦及承壓力的降低，深度分銷的人海戰術正在變成吞噬銷售利潤的黑洞。
中國快消品的銷售渠道過去20年的博弈大勢：先是KA賣場、CVS等現代零售渠道打破傳統批發商為主體的流通格局，最近5年快消品電商風起云涌，但尚未成為主渠道。
那么，在圖文快印行業里，由于個性化印品市場的不斷擴展，在網上接的大量訂單就得依靠分銷平臺去實現，快印客分銷平臺就是實現利潤分配，幫助客戶接到訂單的一個很好的平臺，它用于幫助快印客聯盟店搭建、管理及運作其網絡銷售渠道，幫助聯盟店獲取大量訂單。
深度分銷就其本質來說，是“水平增量”的主要驅動力，深度分銷的潛含背景，是中國過去30年的人口紅利，即供應充足、肯勤奮、能吃苦、成本不高的銷售大軍，企業大膽或超前投資人員，往往可以獲得較大的投入產出比。
需要說明的是，深度分銷的模式紅利到頭，并不意味著中國市場的渠道紅利(即以渠道對抗品牌的增長模式)已經消失。中國市場大、廣、深、雜特點，決定了超大規模企業要實現壟斷是困難的。渠道紅利在可以預見的時間內，仍然是中小企業快速崛起的市場機會與戰略屏障。
迄今為止，即使在品牌集中化程度較高的方便面、飲用水、飲料、啤酒等行業，中國首富(娃哈哈)或強龍企業(康師傅、加多寶)也談不上對渠道的壟斷。即使家電業由于“蘇美”實體店連鎖的快速集中化，出現短暫幾年的“零售扼制生產商咽喉”的局面，但電子商務、大企業自建渠道等，也很快沖破“蘇美”的渠道壟斷。
從這個宏觀視角才能清楚地看到，深度分銷的模式紅利到頭，并不意味著中國市場的渠道紅利(即以渠道對抗品牌的增長模式)已經消失。中國市場大、廣、深、雜特點，決定了超大規模企業要實現壟斷是困難的。渠道紅利在可以預見的時間內，仍然是中小企業快速崛起的市場機會與戰略屏障。
迄今為止，即使在品牌集中化程度較高的方便面、飲用水、飲料、啤酒等行業，中國首富(娃哈哈)或強龍企業(康師傅、加多寶)也談不上對渠道的壟斷。即使家電業由于“蘇美”實體店連鎖的快速集中化，出現短暫幾年的“零售扼制生產商咽喉”的局面，但電子商務、大企業自建渠道等，也很快沖破“蘇美”的渠道壟斷。
從這個宏觀視角才能清楚地看到，深度分銷模式紅利的消失，從本質上是粗放的、水平增長模式“邊際效益”的降低，是深度分銷模式的內在問題(模式內傷)，決定了其模式紅利的終結。
深度分銷代表的是粗放、機會、速度等水平增長思維，從最近15年深度分銷的理論與實踐看，無論是始作俑者的跨國企業，還是本土創新企業，深度分銷的管理特點都呈現驚人的一致性，即三個核心特點：
大前端：一線業務人員龐大;小平臺：區域及總部管理呈現金字塔結構;弱系統：即使上了ERP、CRM系統的企業，也不能有效對龐大的一線數據及其背后的競爭動態進行實時管控。
簡單說，深度分銷模式的管理特色，是金字塔式垂直控制的寡頭管理模式。這個模式的最大問題，是末梢麻痹與壞死癥，最后傳導為管理系統的富貴病與官僚病。
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