【印聯傳媒內容摘要】目前，許多圖文快印企業還在不懈尋找一劍封喉的技術秘笈，但今天這個時代，能幫你登上創新高地的，很可能是你的供應商、合作伙伴、甚至是你的競爭對手。

　　21世紀，ceo們人人把創新掛在嘴邊、侃侃而談的時候，什么才是企業真正有效的創新之道?

　　在這方面，即使最具想象力的好萊塢也落伍了—電影中的未來科幻世界，dna檢測、虹膜識別這些最嚴密的安全措施緊緊守衛著公司的研發機密。事實上，哪怕在今天，將創新深鎖于企業內部，都可能是一種過時的創新模式。

　　ibm大中華區全球企業咨詢服務部合伙人李愛新認為，以往企業熱衷于追求技術領先、通過樹立技術壁壘、打造技術高地以贏得競爭優勢。如深山練劍，以求一招懾服群雄。

　　在中國，這種“封閉式創新”經常被高調地貼上自主創新的標簽。

　　回顧上個世紀，企業競爭遵循的依然是“撲克原則”，“好牌制勝”，只要擁有一項核心技術優勢，就可以在市場上無往不勝;而為了讓技術優勢發揮到最大，最好嚴守機密，讓對手不知底牌。封閉式創新，其實質是封閉的資金供給與有限研發力量結合，目的是保證技術保密、獨享和壟斷，從而樹立絕對競爭優勢。發展到極致的一個例子，是生產復印機的施樂公司甚至要自己開發專用的復印紙張。

　　但在互聯網時代，知識和信息能夠低成本地獲取和傳播，技術獨享的壁壘很容易被瓦解，這種趨勢使企業獨創獨享技術優勢的想法越來越不現實:大量分散的知識工作者從忠誠于企業轉變為忠誠于職業，進行獨立的創新;小而專的企業借助風險投資，可以將產品和服務越來越快地投入市場;消費者和供應商了解了越來越多的專業知識，是他們而非企業自身主導著技術和產品的演進方向這些都使技術與產品的生命周期變得更短，對創新速度的要求更甚于對創新質量的要求。這種情況下，僅僅依靠企業內部資源、閉門造車式的創新不僅成本高昂，還往往使企業反應遲鈍，產品和服務偏離市場實際需求。

　　哈佛大學教授亨利·切薩布魯夫(henrychesbrough)在2003年出版的《開放式創新》中最早提出該概念，他指出，現在競爭優勢往往來源于更有效地利用其他人的創新成果。

　　這些觀點也被越來越多的ceo所接受，ibm兩年一度的全球ceo調查中，參與調查的1709位ceo中僅有4%計劃在企業內部完成所有創新工作，即便在強調“自主創新”的中國，也已有高達63%的ceo準備與外部進行合作創新。

　　這意味著企業進行創新時，需要重整內外部資源，把內部員工和外部的供應商、顧客、研發機構甚至競爭對手都接入一個新的創新價值鏈中，打造一個嶄新的生態群落。

　　研究人員總結了這些新的創新合作者的特殊作用：

　　員工

　　全體員工都可以成為創新的發動者，而不限于職業的研發人員。研發人員注重技術先進性，生產人員注重成本領先，營銷人員注重有效滿足顧客需求，因此，只有集合所有員工的智慧，才有利于創新。

　　經銷商

　　現在的競爭，是速度的競爭。速度可以使不完美的產品輕松取勝，完美的產品如果推出太晚的話，收益也可能很差。在新產品籌劃過程中，越早讓經銷商獲得新產品的信息，就能越早獲得經銷商對于新產品原型的反饋，有效地縮短創新時間，整個項目所節省的資金也就越多。

　　獨立的知識工作者

　　寶潔公司認為，全球99.9%最聰明、最有才華的人都不是公司的員工，但他們完全可以為公司所用，為此它設置了“外部創新主管”和分布在世界各個角落的創新偵察員隊伍，他們每天的工作就是借助復雜的搜索工具查看上億的網頁、全球專利數據庫和科學文獻，以“大海撈針”的方式，找到對公司有利的重大技術突破和專家學者，共有50多萬名獨立發明家成為寶潔的創新服務提供商。

　　競爭對手

　　與競爭對手也存在競合的可能性，企業可以與競爭對手進行基礎研究合作、建立技術標準以及共同爭取政府補貼。

　　顧客

　　企業最重要的協作創新伙伴就是自己的顧客，特別是那些挑剔的顧客，如果能讓挑剔的顧客滿意，就能讓絕大多數顧客驚奇。大部分新產品來源于顧客提出的創意，而不是來源于企業內部的頭腦風暴會，因此有必要將顧客從一個純粹的消費者轉化為一個合作設計者。

　　許多顧客往往要在試用了樣品，搞清楚哪些可行、哪些不可行之后才能完全了解自己的真正需求。即使顧客準確地知道了自己的需求，他們常常也無法向商家完整、清晰地表達。完全了解顧客的需求往往要付出巨大的代價，而且得到的結果也不甚精確。比較好的解決辦法是不要再費心思去琢磨顧客的確切需求，而是為顧客配備必要的“傻瓜式”工具包，比如可以隨意增加或減少新品的功能，讓顧客自行設計和開發產品，范圍包括從產品的小改進一直延伸到產品的重大創新。

　　大量的領先企業已經通過外部協作創新獲益，利用隱藏在貨架中的攝像機，寶潔測量出顧客看到樣品時瞳孔放大的程度，即使通過顧客這種被動參與的協作創新，寶潔也得以改進新品性能。

　　令人遺憾的是，《ibm全球ceo調研“中國洞察”報告》顯示，目前，大量中國企業仍然傾向采取“向內”的自主創新，58%的中國ceo選擇盡可能在組織內完成工作，與外部伙伴協作的比例遠低于國外同行。ibm大中華區全球企業咨詢服務部合伙人趙麗芳認為，知識產權保護不力等原因使中國企業在選擇外部創新伙伴時疑慮重重。

　　此外，與大的外部伙伴進行協作創新時，中國企業也缺乏對等的實力，相對于國外企業整合內外資源進行創新，中國企業還處于加強自身能力的追趕階段。

　　但協作創新模式顯然是中國企業一次彎道超車的機會，它使企業創新的成本大大降低，從而提供了后發先至的可能性。而追溯中國企業以往的歷史，“三結合”的鞍鋼憲法、群眾路線，如果剔出其中的政治含義，也能依稀辨別出協作創新的原始模式。

　　在中國互聯網相關行業，這一點可能更為明顯，論壇、即時通訊工具都能夠成為支持開放式創新的平臺，將新品在網上交由粉絲測評，根據其意見改進，即是一種成功應用。李愛新認為，那些不是強調技術領先、而是由品牌、消費者需求主導的行業，更適合協作創新的模式。

　　協作創新自然有代價，開放之后，企業的機密和信息都可能流失，但相對落后于創新的未來趨勢，這仍然是風險最小、效率最高的選擇。

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