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印聯(lián)傳媒資訊】習(xí)慣于相信自己，放心不下他人，經(jīng)常不禮貌地干預(yù)別人的工作過程，這可能是管理者的通病。問題是，這個(gè)病會(huì)形成一個(gè)怪圈：上司喜歡從頭管到腳，越管越變得事必躬親，獨(dú)斷專行，疑神疑鬼；同時(shí)，部下就越來越束手束腳，養(yǎng)成依賴、從眾和封閉的習(xí)慣，把最為寶貴的主動(dòng)性和創(chuàng)造性丟得一干二凈。時(shí)間長(zhǎng)了,企業(yè)就會(huì)得弱智病。
管理大師德魯克說，注重管理行為的結(jié)果而不是監(jiān)控行為，讓管理進(jìn)入一個(gè)自我控制的管理狀態(tài)。為了進(jìn)入這種狀態(tài)，管理者應(yīng)該管好“頭”和“腳”。
“管頭”的問題
★ 做什么
管理者應(yīng)該清晰地描繪企業(yè)的未來，聚焦戰(zhàn)略路線，把“做什么”這個(gè)問題想清楚，并透徹地講給部下，給他們指出極其明朗的方向。
★ 誰來做
通用電氣公司用6年時(shí)間來選一位CEO，可見選人之重要。在“誰來做”的問題上，一定要養(yǎng)成對(duì)事不對(duì)人的思維習(xí)慣，重誠(chéng)信，重結(jié)果。當(dāng)不良結(jié)果已經(jīng)出現(xiàn)，即使是那些長(zhǎng)期在公司忠誠(chéng)服務(wù)的人員，一旦他不再適合原來的崗位，在兼顧到企業(yè)“良心”的同時(shí)，必須堅(jiān)決予以調(diào)換。
所謂“管腳”，要點(diǎn)有三
1資源到位
美國(guó)微軟公司項(xiàng)目開發(fā)效率很高，其原因之一就是給項(xiàng)目小組配置充分的工作資源，包括資金、人員、工具等。這是因?yàn)椋蓩D難為無米之炊。管理企業(yè)不是做官，而是做事。身為管理者，必須給部下創(chuàng)造一個(gè)寬松、信任并能獲得強(qiáng)有力支持的工作環(huán)境。韋爾奇說：“我的工作是為最優(yōu)秀的職員提供最廣闊的機(jī)會(huì)，同時(shí)最合理地分配資金。這就是全部。傳達(dá)思想，分配資源，然后讓開道路。”合適的人到合適的地方去做事，同時(shí)獲得合適的空間和資源，這樣，員工的潛能自然就會(huì)迸發(fā)出來。
2教練角色
教練是不能上場(chǎng)的，只能在場(chǎng)下作指導(dǎo)。企業(yè)管理者的角色就像教練一樣，應(yīng)該多一些組織、輔導(dǎo)、制衡，而不是老想著自己上場(chǎng)。可是在日常的管理實(shí)踐中，一旦面對(duì)緊張階段或者棘手問題，管理者往往會(huì)不放心部下的辦事能力，把自己陷入到繁瑣的事務(wù)中去，甚至把事情搞得更糟。殊不知，越是有問題，越應(yīng)該放手讓部下去做他該做的事，越是要讓他按自己的方式去實(shí)踐。錯(cuò)了，讓他去體會(huì)；對(duì)了，也讓他去感悟。難事和錯(cuò)事往往最能造就人才。
3注重結(jié)果
工作結(jié)果是衡量成敗的唯一標(biāo)準(zhǔn)。就如同進(jìn)行越野比賽，只要把起點(diǎn)、終點(diǎn)和比賽路徑確定下來，每個(gè)人都可以按自己的方式去拼。至于誰快誰慢，為什么快，為什么慢，自然會(huì)看得清清楚楚。比如，美國(guó)有不少高科技公司采取彈性工作時(shí)間：不規(guī)定員工上午干什么，下午干什么，對(duì)于特定的任務(wù)，只是給定一個(gè)完成期限，具體的過程就由員工自己來安排，最終以結(jié)果來衡量工作業(yè)績(jī)。公司給予員工足夠的空間，員工則回報(bào)公司極大的努力，形成一種良性循環(huán)。由此可見，把實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過程交給部下，又用過程的結(jié)果來衡量部下，實(shí)在是一種很有效的管理方法。
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