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印聯(lián)傳媒資訊】管理中常會發(fā)生這樣一些現(xiàn)象，當(dāng)管理者力求要按照一般的管理原則來進(jìn)行管理時，卻會出現(xiàn)一些分管理者事與愿違的結(jié)果，這種違背自己初衷的狀況常使管理者處于一種令人尷尬的境地。
1、允許問題的存在
有些管理者從開始進(jìn)行管理時就下定決心要解決企業(yè)存在的一切問題。但這種觀念本身就是一個嚴(yán)重的錯誤，任何時候任何企業(yè)總會存在一些這樣或那樣的問題，有問題的存在才是正常的，沒有問題反而不正常。因此，管理者要允許問題的存在，特別是要允許那些無關(guān)緊要問題的存在。
有這樣一家公司，該公司有四十多名員工，公司一些員工反映中午到外面吃午餐既花費(fèi)大又浪費(fèi)時間。總經(jīng)理聽到這個意見后認(rèn)為應(yīng)該解決這個問題，于是決定公司自己辦一個食堂。但食堂辦起來以后，又出現(xiàn)了一系列新的問題，食堂吃飯的秩序不好，甚至發(fā)生了員工與伙管員打架的問題。還有伙管員的貪污問題，以及為開辦食堂大大增加了開支等等許多問題，結(jié)果總經(jīng)理為解決這個問題反而花費(fèi)了更多的時間和精力。矛盾比以前更多了，職工的滿意度也下降了。
因此一個企業(yè)不要使自己的鏈條無謂加長，因為每個環(huán)節(jié)都會產(chǎn)生一些新問題，增加環(huán)節(jié)就會增加管理的幅度，新的問題可能會比原有問題更麻煩。正如西方的一句諺語：“當(dāng)你想把球挖出洞時，你卻把洞越挖越深。
2、一山難容二虎
企業(yè)的發(fā)展離不開人才，特別是企業(yè)有了一些出類拔萃的人才那更是會使企業(yè)如虎添翼，這在現(xiàn)代企業(yè)的競爭中尤為重要。但是企業(yè)在發(fā)展中對人才的配置也應(yīng)講究其科學(xué)性，如人才的結(jié)構(gòu)、數(shù)量、穩(wěn)定機(jī)制等，特別應(yīng)注意在人才問題上不要簡單盲目地求“多”而是要講求人才的效率，要講求通過搭配更大地發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性。常言道“三個臭皮匠，頂一個諸葛亮”好的管理者不僅是要發(fā)揮那些顯性人才的作用。更有技巧的是怎樣發(fā)揮好那些隱性人才的作用，也就是說怎樣能把那些單個的“臭皮匠”凝聚起來，使其發(fā)揮諸葛亮的作用。
有個企業(yè)的營銷部門負(fù)責(zé)人是能力比較強(qiáng)的，但總經(jīng)理惜才心重又從別的地方挖來了一個營銷經(jīng)理，期望能產(chǎn)生翻番的效應(yīng)，由于這兩個營銷經(jīng)理能力和水平比較接近，兩個人是互不服氣、摩擦不斷，該企業(yè)的營銷不僅沒有明顯的增長，而且由于兩名經(jīng)理的矛盾使工作受到了影響，總經(jīng)理還要經(jīng)常來協(xié)調(diào)他們之間的關(guān)系。后來在迫不得已的情況下，把一位調(diào)到了他并不熟悉情況和不易發(fā)揮作用的崗位上，造成了人才的浪費(fèi)。這兩個營銷經(jīng)理還都對總經(jīng)理形成了很大的意見，致使總經(jīng)理最后都丟了烏紗帽。
這個例子說明，在人才問題上不僅要有數(shù)量優(yōu)勢，還應(yīng)注意其結(jié)構(gòu)和層次性，尤其是對那些要獨(dú)擋一面的管理型人才，應(yīng)盡量避免讓他們形成平面橫向搭配，而應(yīng)注意給他們搞好不同層次的豎向搭配。這樣會減少他們之間的平行摩擦，從而提高人才的效率。
3、不“多管閑事”
一些管理者深感自己的責(zé)任重大，因此他們經(jīng)常是事必親躬，許多管理者甚至是達(dá)到廢寢忘食、無私忘我的地步。總希望能更多地關(guān)心和處理企業(yè)中的事務(wù)。在對管理的評價中應(yīng)該說這種精神是值得肯定和贊揚(yáng)的，特別是一些企業(yè)在面臨著生死存亡之機(jī)企業(yè)的最高管理者臨危受命。要想把一個企業(yè)從死亡線上救回來，缺少這種身先士卒、事無巨細(xì)的精神和作法是不行的。
但是從正常的管理秩序來說企業(yè)的管理人員該注意和防止這種越位管理現(xiàn)象不恰當(dāng)?shù)拇嬖冢诖蠖鄶?shù)情況下應(yīng)該強(qiáng)調(diào)應(yīng)按照大家所形成的共識程序來進(jìn)行管理。而不能讓越位管理經(jīng)常化和長期化。
無論是從個人的精力和經(jīng)驗看，還是從要調(diào)動其他管理者積極性、使人盡其責(zé)的角度看，越位管理會帶來許多負(fù)效應(yīng)。一個企業(yè)廠長對工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，許多事情不僅帶頭干好，往往還直接到一線指揮，對一些基層管理人員經(jīng)常進(jìn)行一些不準(zhǔn)確的批評。或是很隨意地改變基層管理人員所做的決定。
結(jié)果久而久之，企業(yè)的各管理層都不負(fù)具體責(zé)任，大事小事都推到廠長那里，在廠里的鍋爐基建時，他也是直接指揮，意圖是既有節(jié)約開支又想縮短工期，但不料后來鍋爐爆炸，這位廠長被捕入獄，還得不到大家的同情，他自己覺得非常委曲，但這件事他的確既負(fù)有直接責(zé)任，也負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，接受法律制裁是無可推卸的。
實(shí)際上在管理中往往不管也是一種管理，這就是要區(qū)別開管理的事權(quán)界限，該管的不管，這種錯誤容易被看到，不該管的卻管了，這種錯誤有時容易被忽視，特別是上級越權(quán)下管時還是難以被糾正的，所以高層的管理者在對下層進(jìn)行管理時應(yīng)特別注意這個問題。
4、“新方法”取代不了過去
有些管理者在對企業(yè)進(jìn)行管理的過程中，對學(xué)習(xí)一些新的管理方法和管理形式熱情很高，這種學(xué)習(xí)的熱情是完全應(yīng)該肯定的，特別是在企業(yè)完成向市場經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)變過程中，我們尤其應(yīng)該多學(xué)習(xí)一些在市場經(jīng)濟(jì)下比較成熟的企業(yè)管理經(jīng)驗。
但是這種學(xué)習(xí)一定要注意，一是要和我們企業(yè)的體制、運(yùn)作方式相適應(yīng)，二是得到大多數(shù)企業(yè)員工的認(rèn)同和共識，離開了這兩點(diǎn)往往會使學(xué)習(xí)走偏了方向。
例如有一段時間我們講企業(yè)文化建設(shè)的呼聲很高。認(rèn)為企業(yè)文化會成為企業(yè)發(fā)展的動力，這在道理上是沒有任何問題的，但有些企業(yè)的文化建設(shè)卻與企業(yè)的發(fā)展成了兩張皮，并沒有真正起到促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的作用。
在我國曾有一家鋼鐵公司，總結(jié)、概括本公司的企業(yè)文化，包括企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)宗旨、企業(yè)價值、企業(yè)道德與風(fēng)尚等等。看起來使人眼花繚亂，聽起來是人心振奮，然而曾幾何時，這家企業(yè)連年虧損被人兼并。這家企業(yè)的企業(yè)文化是否給他們幫了倒忙不敢說，但那頭頭是道的企業(yè)文化并沒有起到應(yīng)有的作用，則應(yīng)是一個不爭的事實(shí)。
美國企業(yè)文化的研究專家、波士頓大學(xué)的戴維斯博士曾說道：“企業(yè)文化是一種非常復(fù)雜微妙的東西。”“文化和戰(zhàn)略本質(zhì)上是自上而下的事情。”因此企業(yè)文化的建設(shè)要和本企業(yè)的戰(zhàn)略相一致，要與本企業(yè)的管理制度相配套，要有全體員工的理解和認(rèn)同。關(guān)鍵是要符合本企業(yè)的實(shí)際。因此在管理中一些新方法、新形式?jīng)]有搞清楚之前、特別是管理者自己都沒搞清之前，不要輕易否定過去一些還能起作用的做法
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