【印聯傳媒資訊】個人英雄主義和團隊精神一直被認為是相互矛盾的。
一般認為，團隊建設就該摒棄個人英雄主義，個人英雄主義不利于團隊建設的進程。我們需要在濃重的傳統文化中另辟蹊徑，試圖突破團隊發展的瓶頸。很多企業認為，培育團隊精神，就是要求團隊的每個成員都要犧牲小我，換取大我，放棄個性，追求趨同，否則就有違團隊精神，就是個人主義在作祟。誠然，團隊精神的核心在于協同合作，強調團隊合力，注重整體優勢，遠離個人英雄主義，但追求趨同的結果必然導致團隊成員的個性創造和個性發揮被扭曲和湮沒。而沒有個性，就意味著沒有創造，這樣的團隊只有簡單復制功能，而不具備持續創新能力。
其實，團隊不僅僅是人的集合，更是能量的結合。團隊精神的實質不是要團隊成員犧牲自我去完成一項工作，而是要充分利用和發揮團隊所有成員的個體優勢去做好這項工作。團隊的綜合競爭力來自于對團隊成員專長的合理配置。只有營造一種適宜的氛圍，不斷地鼓勵和刺激團隊成員充分展現自我，最大程度地發揮個體潛能，團隊才會迸發出如原子裂變般的能量。
個人英雄主義在團隊建設中的應用
?發揮個體主觀能動性，實現個體價值
馬斯洛于1943年在《人類激勵理論》中提出了需求五層次理論，其中，自我實現是最高層次的需要，也就是說，人必須干稱職的工作，這樣才會使他們感到最大的快樂。馬斯洛提出，為滿足自我實現需要所采取的途徑是因人而異的。自我實現的需要是在努力實現自己的潛力，使自己越來越成為自己所期望的人物。團隊成員的個性創造和個性發揮得到充分肯定，進而使團隊具備持續創新的能力。根據林格曼的理論，一般情況團隊屬于“1+1<2”型，通過在團隊建設中建立一系列適度倡導個人英雄主義，喚醒團隊成員的個體意識，通過工作實踐實現個人的尊重需求和自我實現需求，使個性得以發揮，充分調動個體能動性，進而打造一支積極主動、相互協作、責任第一、競合共贏、持續創新的團隊，實現團隊的“1+1＞2”。
?做好頂層設計，樹立英雄主義觀念
綜觀歷史發展，那些在不同領域建功立業的團隊，在創業初期都能做到才盡其用，但在守業時期往往不會留存功高蓋主的人，于是不乏“可與共患難，不可與共樂”的歷史人物。領導者為鞏固自己的地位，常常限制個人的發展空間，而這種發展空間越大，個人主觀能動性發揮越充分，英雄人物產生的幾率越高，團隊的實力越強。個人英雄主義是一種思想觀念，而觀念的形成一定是自上而下的。
?首先，做好頂層設計，從根本上消除用人選擇不如自己的這種觀念，避免產生一級不如一級的現象。在工作實踐中，避免官場文化對領導者思維的左右，消除領導者一定正確的思維，而給個人主觀能動性的發揮留足空間。
?第二，建立一個公平的發展平臺，消除“任人唯親”的選人用人原則，任何崗位不是留給跟自己關系好的人，而是留給最能勝任的人。
?第三，從最高領導者入手，在團隊建設中鼓勵個性的建設性張揚，建立“能者上”的選人用人原則，逐步形成“人人不畏擔當，個個爭當英雄”的團隊局面。
?團隊文化建設創造英雄主義發展條件
英雄主義能夠得以發展的條件在于是否有一個足夠的個人主觀能動性發揮空間，組織過程是否公開透明，是否能夠允許不同的意見。因此，團隊文化建設需要創造這些條件。加大團隊管理上的授權。團隊工作的宗旨就是委托與放權。一個普通的團隊領導者必須經常性在權力下放與權力控制、指令式風格與協商式風格之間做出分析、判斷、比較、抉擇。以團隊為基礎的管理結構并不是指簡單地擺脫權威體系的束縛，領導者更主要的任務是學會改變組織內權力的運用方式，改變對員工的評估標準體系。企業高層管理者必須致力于創造一種支持團隊建設的、開放性的組織文化。
團隊有一個很大特點是信任，一是團隊成員間相互的高度信任，即團隊成員必須彼此相信各自的正直、個性特點、工作能力。二是管理者對團隊成員的信任，主要表現為組織過程中的透明度和公開性。為此，這種文化既能支持團隊成員積極開發自身技能，建立一種勇于承擔風險的自信心，又能接受來自基層對上級管理者制定的戰略方案、管理模式的種種質疑，容許團隊成員工作中的失敗，進而達到團隊成員創造性潛能的最大釋放。在團隊風氣上，能夠容忍不同的觀點，支持在可接受范圍內進行不同的試驗。培養團隊的創新精神。
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