【印聯傳媒資訊】我們是一家創業公司，跑了一年多，出現一個問題：員工的成長開始變得不太一樣，有些人已經有點跟不上。但是這些人在開始時也的確很拼命，現在也沒有懶惰，只是能力跟不上了。辭掉他們，n+1或者更多賠償都可以，會不會太殘忍了？
老張答：對一個懶惰者的縱容，就是對一個勤奮者的懲罰，對一個業績不佳的人的縱容，就是對業績好的人的懲罰。
為什么你的員工會覺得殘忍？你想多了。有人擔心說如果這樣做，其他那些留下來的人會不會有覺得殘忍，真正優秀的人是不會拒絕殘忍，也就是不會拒絕競爭。
當然企業如果才創業一年多，確實要考量一下你的績效考核標準——你用什么來評估他貢獻不夠，你用什么來檢視他不夠優秀？這個很重要，如果什么都沒有只是老板的主觀判斷，大家當然會覺得你很殘忍。
在這件事情超碼要有考核制度，一個季度考核不合格，我們來簽績效改進書，下一個季如果還是不行，再辭退，至少大家心理上是有數的了。
馬云早年是不愿意辭退人的，心理上過不了關，他怎么做的呢？請關明生來幫他做這件事，關明生初來乍到，對阿里員工是沒有情感的，因為他跟大家都不熟。他的目的就是把公司的開支縮到一個月1000萬以內，而當時公司的開支一個月是3000萬左右。所以他就跑去世界各地砍掉很多員工。
創業者有時候過心里那關確定是需要時間的，不是我嘴巴上說說那么容易的，當你自己下不了刀的時候，請人下刀。沒辦法。
而2011年馬云對衛哲下刀的時候，就沒問題了，下刀之后還說了一句話：我們的心很軟，但我們的刀很快。他成熟了。
我們每個人都在借創業這個場在修煉自己，當我自己力量還不夠的時候，第一上績效考核，給出績效考核結果，簽績效改進書，兩次之后如果還不合格讓他離開就沒有問題；第二，真下不了刀，請合適的人來下刀。
02問
我們是一家地產公司，發展比較穩定，但是會定期辭退一些績效考核沒通過的員工，比例大約百分之十，結果那些剩下來的考核通過的人開始沒有安全感，人心惶惶，總擔心下一個就輪到自己。我們如何去安撫他們？
老張說：比例在百分之十左右，而且有績效改進的可能（連續兩個季度考核不合格才會開除）。這種績效管理流程是沒有問題的。那么撇開績效管理，我們還可以做什么？
企業文化。
績效管理只是企業管理眾多工具中的一個。讓員工感受到整個公司的文化氛圍是有歸屬感、有安全感的。
我們要創造這件事——給員工安全感，但不給員工舒適感。所以你的員工有一定的焦慮，沒有問題。人有兩種情緒，一種是憂郁，一種是焦慮。憂郁通常是因為過去，跟過去過不去，出不來；焦慮是對未來有很多恐慌和擔心。
所以人力資源部門就要分析，你的團隊是處在憂郁中還是焦慮中。這兩種情緒在企業里，哪種是可被允許的呢？焦慮。
因為企業一定是活在當下，同時憧憬未來的。所以他們如果焦慮，是ok的。如果大部分人是在憂郁狀態的話，可能要做內部體驗來消毒。所以hr發展到今天有一個新的部門OD（OrganizationDevelopment），專門負責組織的能量探測和組織的情緒了解。
如果發現整個組織的輸出在憂郁狀態的話，他們就沒有活在當下，沒有圍繞目標來走。這個時候就可以去做一些拓展體驗或者裸心會、懇談會。
企業家、創始人、員工，有一部分焦慮太正常了，甚至我們會鼓勵這種焦慮。注意在文化層面關懷層面做得多一些，讓員工從我被績效淘汰的擔心里變成我不想離開這家企業。讓他更有動力做好就可以了。
企業心軟，市場卻不會對你軟，企業不做271，市場卻不會不對你做271分布。這個是所有企業創始人都必須要正視，也是遲早要解決的問題。
03問
我們是一家民營企業，經過3年多的發展，從幾十人的規模發展成目前擁有700名員工的中型企業，現在企業的增長速度開始趨緩，創業初期的一些功勛老員工存在著認為公司發展已走上正軌，工作開始變得懶散，工作積極性和責任心比創業初期降低了許多，帶著整個公司的工作氛圍都不上進，怎么改變這種狀況？
老張說：很多企業的老板對老員工又愛又恨，愛的是他們一直來的不離不棄，恨的是跟不上企業的發展，成長太慢又占據要職，我不反對針對一些不作為，跟不上組織發展，還整天傳播負面信息的老員工進行嚴管，甚至辭退。
但從另一個角度上講，老員工通常是企業價值觀的實踐者和傳播者，只要方法得當，老員工的價值是可以不斷增值的。作為管理者，我們要避免為老員工貼標簽，要有看到老員工成長的能力。
對于老員工要給予輪崗的機會和相應的培訓，幫助他們成長，要相信“絕大多數小白兔都是放錯了位置的明星”，很多人挪一挪位置就會釋放出不同的活力和價值。
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