【印聯(lián)傳媒資訊】一部不到6分鐘的廣告片《啥是佩奇》春節(jié)前爆紅。它講的是一位老人，為了滿足將回村過(guò)年的孫子想要“佩奇”的愿望，在全村尋找“佩奇”的故事。雖然“小豬佩奇”在城市里是家喻戶曉，但身在農(nóng)村的老人卻是一點(diǎn)也不了解。于是愛(ài)孫心切的爺爺開始了尋找之路，又是翻字典，又是滿村打聽。他找到了“佩戴”等詞語(yǔ)、“佩琪”洗發(fā)水、叫“張佩奇”的小伙子、昵稱”佩琪”的網(wǎng)紅主播……但都不是孫子想要的“佩奇”。后來(lái)在城里打過(guò)工的鄰居解開了謎團(tuán)，“佩奇”就是一只豬，還是一只粉色的豬，一只長(zhǎng)得有點(diǎn)像鼓風(fēng)機(jī)的豬。

最終老人懂了，立馬動(dòng)手做好孫子的新年禮物——一只DIY鼓風(fēng)機(jī)佩奇!孫子的愿望實(shí)現(xiàn)了，有了小豬佩奇，回家過(guò)年有了盼頭;爺爺?shù)脑竿矊?shí)現(xiàn)了，全家幸福團(tuán)圓。

從管理角度分析這個(gè)故事，爺爺制作的“佩奇”博得孫子的開心，就是企業(yè)管理者搞清楚員工需求后，用對(duì)的管理方式來(lái)獲得有效的員工激勵(lì)。

有效激勵(lì)的精準(zhǔn)施策

要有心理需求的識(shí)別能力。沒(méi)有準(zhǔn)確的心理需求識(shí)別，就沒(méi)有有效的激勵(lì)效果。《啥是佩奇》中，爺爺準(zhǔn)確地知道孫子的心理需求，孫子渴望得到小豬佩奇。這個(gè)心理需求在HR管理中叫激勵(lì)因素，是指那些能帶來(lái)積極態(tài)度、滿意和激勵(lì)作用的因素。即那些能滿足個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素，包括:　挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任以及成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)等。針對(duì)這些因素，滿足不同需求，對(duì)員工能產(chǎn)生更大的激勵(lì)。

有了激勵(lì)因素還必須考慮精準(zhǔn)激勵(lì)。企業(yè)在招聘、用人、留人環(huán)節(jié)常常使用激勵(lì)的方式，因此，管理者第一時(shí)間要考慮的有效的激勵(lì)是需建立在員工心理需求滿足的基礎(chǔ)之上。《啥是佩奇》中爺爺制作的佩奇能博得孫子開心一笑，是因?yàn)闋敔敿扔袑?duì)孫子的心理需求識(shí)別，同時(shí)還制作出佩奇(手段)，實(shí)現(xiàn)孫子愿望。

在企業(yè)管理中，加薪是激勵(lì)的手段之一，代表著組織的認(rèn)可、尊重需求的滿足等等，但現(xiàn)實(shí)中加薪也不能完全起到有效的激勵(lì)作用。如HR在制定員工的加薪政策時(shí)，首先要有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，比如5%-10%的幅度的增長(zhǎng)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該事先讓員工知曉。而不是等到事后，你再來(lái)給員工一個(gè)所謂的“驚喜”。這個(gè)驚喜如果足夠大，也許能讓員工喜出望外，還能起到一定的激勵(lì)作用。可是一旦低于了員工的心理預(yù)期，那不僅起不到任何激勵(lì)的效果，反而起到相反的作用，讓員工對(duì)公司充滿怨氣。就像《啥是佩奇》中，如果爺爺用購(gòu)買其他玩具來(lái)替代，就沒(méi)有這個(gè)故事了。

在激勵(lì)管理中，因?yàn)椴煌膯T工會(huì)有不同的需求，即使同一個(gè)員工在不同情境下也會(huì)有不同的需求，比如有的員工看重金錢，有的員工則更看重自身能力提升。對(duì)剛?cè)肼毜哪贻p員工有可能看重每月的薪酬，工作幾年后可能更關(guān)注職業(yè)發(fā)展的晉升空間。要想真正有效的激勵(lì)到員工，就必須像《啥是佩奇》中的爺爺先站在孫子的角度，了解他的需求，有的放矢。通過(guò)加薪滿足員工需求的目的是最終要達(dá)成企業(yè)管理的目的，利用“利他”的管理方式實(shí)現(xiàn)組織“利己”的目標(biāo)。

正如美國(guó)心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛曾經(jīng)構(gòu)建了一個(gè)五層次需求模型。他認(rèn)為不同的員工有著不同的需求，五層次需求由低到高，當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枨蟊粷M足時(shí)，員工就會(huì)期待更高層次的需求。如果HR能在不同層次滿足不同員工的需求，就能有效的激勵(lì)員工。

《啥是佩奇》的廣告中，如果爺爺購(gòu)買普通商店的佩奇或者其他禮物奇來(lái)呼喚小孫子回家過(guò)年，那離故事的初衷就越來(lái)越遠(yuǎn)了。運(yùn)用在企業(yè)管理中，可以有效避免物質(zhì)激勵(lì)的誤區(qū)。

企業(yè)管理中，無(wú)論是工資、福利還是獎(jiǎng)金獎(jiǎng)品，物質(zhì)激勵(lì)都是企業(yè)成本。在滿足員工的需求時(shí)需要評(píng)估企業(yè)的支付能力，以及投入與產(chǎn)生的回報(bào)是否合適。企業(yè)不可能無(wú)限制地提升物質(zhì)激勵(lì)，而員工對(duì)物質(zhì)的預(yù)期卻是逐年提高的。簡(jiǎn)單的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)員工激勵(lì)的邊際效應(yīng)是逐年遞減的。如果陷入以下三個(gè)誤區(qū)，即使企業(yè)支付了高額的錢物也很難形成激勵(lì)的效果，有時(shí)甚至?xí)档蛦T工的積極性。

誤區(qū)1

純物質(zhì)激勵(lì)

純物質(zhì)激勵(lì)會(huì)弱化內(nèi)心的喜悅。爺爺成功地用物質(zhì)激勵(lì)孫子的內(nèi)在動(dòng)力 (從獲得玩具的快樂(lè))轉(zhuǎn)化為了外在激勵(lì)。管理者用爺爺?shù)姆绞剑o員工布置新的工作時(shí)，就談員工完成這項(xiàng)任務(wù)給加薪、加獎(jiǎng)金等，會(huì)增加員工對(duì)精神激勵(lì)的感知力度。

但是員工是有自我實(shí)現(xiàn)、獲得榮譽(yù)、享有尊重等需求的，只讓員工看到付出與錢物的直接關(guān)系，他就只關(guān)注外界的物質(zhì)刺激，而不能引起員工對(duì)工作本身意義與價(jià)值的關(guān)注，難以激發(fā)起他內(nèi)在的動(dòng)力因素。純外在作用的激勵(lì)力度易迅速遞減，激勵(lì)效果難以持續(xù)保持，而且一旦將物質(zhì)激勵(lì)撤銷，激勵(lì)效果會(huì)變?yōu)榱悖踔習(xí)饐T工對(duì)此事的負(fù)面情緒。企業(yè)管理者需要了解員工希望在企業(yè)中有什么樣的發(fā)展，如果要實(shí)現(xiàn)員工的職業(yè)目標(biāo)，員工需要積累什么樣的工作經(jīng)驗(yàn)、提升哪些工作技能。幫助員工認(rèn)識(shí)到這次新增的任務(wù)可以幫助員工獲得哪些經(jīng)驗(yàn)，以及完成這項(xiàng)新任務(wù)對(duì)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值與意義、對(duì)個(gè)人的價(jià)值與意義。當(dāng)員工認(rèn)為新任務(wù)是對(duì)自己發(fā)展有意義的事，他會(huì)更看重工作本身，在過(guò)程中認(rèn)真努力，抓住機(jī)積累成長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)。

誤區(qū)2

沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)

有個(gè)研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理，在給他的項(xiàng)目成員分配項(xiàng)目獎(jiǎng)金時(shí)很困擾，因?yàn)槭虑皼](méi)有和項(xiàng)目成員達(dá)成獎(jiǎng)金評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)，他不知道如何分配，又希望團(tuán)隊(duì)中每位成員都滿意。他認(rèn)為張三近幾周的工作很辛苦，要鼓鼓勁，多加一點(diǎn);李四上周提出薪水太低了，可能會(huì)流失，這次多給一些;王五上有老下有小，家庭特別困難需要支持，可以多分些;小張最近的進(jìn)步很大，肯定需要多給些……猶豫之下，在公司限定的最后時(shí)間他也沒(méi)有拿出合理的分配方案。在他看來(lái)每位員工都有加分項(xiàng)，所以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員又幾乎是平均拿獎(jiǎng)金。結(jié)果項(xiàng)目的核心骨干張三提出退出項(xiàng)目團(tuán)隊(duì);老員工李四時(shí)常抱怨，向團(tuán)隊(duì)傳遞負(fù)面情緒;王五的工作效率也并沒(méi)有提升，仍舊需要其他成員分擔(dān)本應(yīng)由他承擔(dān)的工作。研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理感覺(jué)疲憊，項(xiàng)目任務(wù)也很難推動(dòng)，團(tuán)隊(duì)的工作士氣低迷。

較多的管理者更關(guān)注把事情做好，他們?cè)谌蝿?wù)管理上確實(shí)做得不錯(cuò)，但在人員管理上他們不愿意花太多心思，分配獎(jiǎng)金時(shí)簡(jiǎn)單地憑著自己對(duì)員工的主觀感覺(jué)確定員工的獎(jiǎng)勵(lì)額度。高層管理者原是想省心省事，所以既不設(shè)置清晰的分配標(biāo)準(zhǔn)，也不和員工溝通，直接傳達(dá)自己的獎(jiǎng)懲原則。但實(shí)際上，就會(huì)引發(fā)后續(xù)一系列的HR管理問(wèn)題，使得HR管理者不得不抽出更多的精力滅火。即使高層管理者加大投入也未必能獲得理想的效果，不如在設(shè)計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)明確標(biāo)準(zhǔn)，事先籌劃妥當(dāng)，做到有效激勵(lì)。

誤區(qū)3

高額獎(jiǎng)勵(lì)

過(guò)度激勵(lì)是讓員工獲得的獎(jiǎng)勵(lì)高于其創(chuàng)造的價(jià)值。有些企業(yè)在效益好的時(shí)候給員工發(fā)各種獎(jiǎng)勵(lì)或福利。這些獎(jiǎng)勵(lì)額度遠(yuǎn)高于員工創(chuàng)造的工作價(jià)值。當(dāng)員工習(xí)慣用低工作產(chǎn)出換取高物質(zhì)回報(bào)時(shí)，員工會(huì)不愿意承擔(dān)高挑戰(zhàn)高價(jià)值的工作。因?yàn)楝F(xiàn)在安逸的工作節(jié)奏或工作要求已經(jīng)能滿足他個(gè)人的物質(zhì)需求。當(dāng)企業(yè)遭遇行業(yè)緊縮，需要員工付出更多的努力、創(chuàng)造更大價(jià)值才能得到之前輕松可得的回報(bào)時(shí)，員工就可能明顯不適應(yīng)，認(rèn)為自己的額外付出沒(méi)有得到公正的回報(bào)，進(jìn)而產(chǎn)生不滿情緒。