【印聯傳媒資訊】AD鈣奶、營養快線、王力宏代言的娃哈哈礦泉水，是很多人的童年記憶。它們背后的娃哈哈集團曾是1990年代一家典型的“中國式”成功企業，只是那一代的傳奇公司大多都無法避免被時代淘汰的命運。

　　2010年，娃哈哈業績進入500億俱樂部，創始人宗慶后發出豪言，要達到1000億的目標。7年過去了，不但目標沒有實現，業績還在2012年出現了拐點。

　　根據胡潤研究院發布的2016年度《胡潤百富榜》，其中宗慶后家族以1120億元的財富排名第五，財富值較上一年度的1350億元，縮水230億。

　　1、娃哈哈正在遭遇前所未有的困窘

　　這也許是宗慶后創立娃哈哈30年來最大的尷尬。如今即便宗慶后依然堅持每年出差200多天，去走訪經銷商和銷售現場，但在北京包括永輝超市在內的很多大型超市，貨架上除了營養快線、瓶裝水和八寶粥之外，你幾乎找不到娃哈哈更多的產品。

　　去年出現在貨架上的貓緣咖啡、清透椰子水已經消失，連娃哈哈的綠茶也被康師傅、統一、農夫山泉的茶飲料擠下貨架，在7-11、全家這些便利店，能看到的娃哈哈產品更少，多數情況只有換了新包裝的娃哈哈晶鉆瓶裝水。

　　這顯然是極其危險的事情，在新品層出不窮的飲料市場，娃哈哈已經多年沒有新的明星產品，人們留有印象的仍然只是營養快線、瓶裝水和八寶粥等多年前的爆品，但它們已經被越來越多的競品趕超。以至于宗慶后在央視《對話》采訪中反思娃哈哈為什么會出現下滑，缺少新的大單品就是重要一點。

　　過于依靠某一個大單品的風險在于，當這個產品不再受市場歡迎往往會給公司業績帶來直接影響。

　　娃哈哈正面臨這種境遇。原有的爆品不再受歡迎，新的大單品遲遲未能出現，甚至在娃哈哈一向引以為榮的鄉鎮市場，娃哈哈也賣不動了。

　　代理了娃哈哈11年的四川樂山鑫鵬商行的二代老板楊露告訴記者，等處理完過年時的娃哈哈“陳貨”，就徹底不做了。

　　楊露的父親為該商行的一代老板，一直負責樂山市下面4個鄉鎮的娃哈哈產品經銷、送貨，曾經生意好的時候一個月能走30萬元的貨。2015年第一次出現虧損時，楊露并未放在心上，不過到了2016年，勢頭越發不對勁，庫房的存貨越來越多。

　　經銷商的利潤率本身就很低，必須要靠走量才能賺錢，可是過去一年楊露每個月只敢進5萬的貨。據楊露介紹，“一件AD鈣奶（24瓶）只賺1元，營養快線一件（15瓶）只有2-3元的利潤，大營養快線（1.5升裝）春節時只有0.5元的利潤。”

　　2、娃哈哈被稱為“飲料界騰訊”

　　知乎上一位叫汪維的用戶曾列舉了娃哈哈曾經模仿的幾款經典產品。他在文中調侃預測，市面上什么新飲料賣得還可以味道也還行，娃哈哈90%可能性都會出同款。因此，娃哈哈在業內還有個外號叫“飲料界騰訊”。

　　在90年代，中國處在野蠻增長的時候，這種低成本、快速的開發生產的“山寨貨”產品策略曾為娃哈哈帶來了巨大的成功。

　　比如1987年，宗慶后創立了娃哈哈“兒童營養液”，對標的正是廣州太陽神。只用了兩年時間，這款飲料的銷售就接近1億元。

　　1991年，娃哈哈又瞄上了樂百氏，推出了第二款產品——“果奶”，只用了一年時間就銷量破億。到了1996年，娃哈哈直接針對樂百氏鈣奶推出升級產品——AD鈣奶。

　　“跟風模仿在低成本大規模制造的時代，這種后發制人的戰略，通過自己的渠道優勢可以迅速搶占市場份額。”

　　娃哈哈可以說在這個策略上用到了極致。它甚至通過一個強大的聯銷體經銷商模式，總能把新品在短期內迅速鋪向農村的每一家小賣部，因而輕易反超模仿對象。

　　不過，這樣的產品策略最大的問題在于它不是基于對消費者需求和消費趨勢的洞察，而是跟在競爭者的后面。當中國零售市場開始逐漸走出蠻荒，走向品牌競爭，那些從小喝娃哈哈AD鈣奶的消費者已經變了。他們對飲料的要求變得豐富起來，他們在乎的不僅是味道和所謂的功能，還有品牌所代表的生活方式和身份標簽。

　　3、年輕化，不是推出流行新品那么簡單

　　表面上看，娃哈哈似乎也在嘗試變年輕，它最近兩年也推出過椰子水、即飲的貓緣咖啡，今年又開始主推針對女性白領的酵素飲料。然而，所謂年輕化、品牌升級，并不只是推出看起來時髦的流行新品這么簡單。

　　不僅僅是口味，包括產品的名字、性格、包裝設計等都屬于產品開發的一部分，而這一部分正在變得越來越重要，它直接關乎于是否能讓消費者產生情感上的認同感。但這樣基于消費者洞察的產品開發能力顯然是娃哈哈最缺失的。

　　早在2002年以“天堂水，龍井茶”的口號推出之后，娃哈哈迅速在茶飲料市場風靡，此后周星馳和馮小剛還為這個系列的茶飲料做過代言。但在康師傅茉莉花茶、農夫山泉東方樹葉、統一小茗同學相繼火爆茶飲料市場后，娃哈哈綠茶在2013年前后已經停產了。在營銷方式上，娃哈哈茶飲料也并無特色，僅以簡單粗暴的廣告轟炸消費者的耳朵。

　　而這樣的方式，幾乎過去20多年從未變化過。

　　龐大高效的銷售體系，曾經也是娃哈哈的核心優勢。豆子介紹，娃哈哈全國銷售人員大概有3000人左右，除此之外還有拓展隊員2000多人。這5000人被分成客戶經理（上級為區域經理和省級經理）、商超經理和拓展經理。這個龐大的銷售隊伍能讓娃哈哈的產品快速推到各級經銷商。

　　在對經銷商管理上，娃哈哈實行8+4策略——做好8個老產品和4個新品。娃哈哈會不斷給經銷商砸陳列費用，達到產品的曝光率。在整體的品牌宣傳上，總部層面主要靠媒體廣告，即衛視、央視廣告投放、綜藝節目廣告冠名、網劇電視劇廣告植入等。這些廣告的思維幾乎也和20年前一樣，強調的就是曝光。

　　無論從渠道還是營銷方式上，娃哈哈都在逐漸淪為一個在三四線和鄉鎮市場的品牌。據數據顯示，在2014-2016三年間，明星產品營養快線的銷售額分別為153.6億元、115.4億元、84.2億元，幾乎縮減一半。

　　4、娃哈哈的成功與失落，都離不開宗慶后

　　如同許多中國40后-60后的中國第一代企業家，他們聰明、勤奮、勇猛，但也同樣守舊、固執、缺乏現代商業管理意識。

　　雖然宗慶后的女兒宗馥莉一直被認定為接班人，但她實際上并未進入核心。多位離職員工告訴記者，娃哈哈的經營決策仍然是宗慶后本人，這是一個高度集權的公司。甚至有人開玩笑說“娃哈哈的董事會議其實就走個過場”。

　　娃哈哈很大程度上依然是宗慶后一個人的帝國。而他今年已經72歲。

　　與宗慶后一同老去的還有整個管理高層。據透露，公司銷售人員老化、做銷售活動沒創意，整個公司文化都像是“國企縮影，官僚氣息濃厚”。雖然娃哈哈也在不斷招聘大學生注入新的血液，但他們很多無法適應，也不能解決實質問題，流失率很高。即便是今年35歲的準接班人宗馥莉早在2004年就進入娃哈哈管理層，也未能改變父親一人獨大的做法。

　　外界曾經對宗馥莉報以厚望。目前宗馥莉任職宏勝飲料集團有限公司董事長、娃哈哈進出口公司總經理。宗馥莉在此前接受采訪時曾表示過，在飲料界希望按照自己的思路走，而非遵循原有的娃哈哈模式。

　　不過宗馥莉主導的幾個產品似乎也并未見成效。比如去年7月，宗馥莉推出的高端定制化果蔬汁品牌——KellyOne，目前僅在上海和杭州小范圍中可見。

　　這個產品其實剛好趕上了正在興起的NFC（非濃縮果汁）飲料的新趨勢，在NFC飲料領域出現了零度果坊這樣在細分領域突圍的成功者，但KellyOne的知名度可謂微乎其微，娃哈哈官方幾乎沒有做過任何宣傳。

　　對于這么一家銷售額近600億的飲料帝國，娃哈哈形成的固有產品思維和銷售體系已經很難掉頭做改變。而他對消費者的了解，也還停留在多年之前。

　　而隨著中國消費市場逐漸成熟，人們對于品牌變得挑剔，不懂消費者的產品自然會被淘汰。更何況，在日新月異的飲料市場，每天都在有新的產品新的概念出現，消費者已經有了越來越多的選擇。

　　一向拒絕上市的娃哈哈背后，掌舵人宗慶后雖然在老去，但卻極力維護著自己的帝國主權。而這個屬于上一個時代的帝國正在隕落。