【印聯(lián)傳媒資訊】很多公司都在用績(jī)效考核，而結(jié)果確卻差強(qiáng)人意，要么流于形式，要么難以持續(xù)，績(jī)效考核哪里是設(shè)個(gè)目標(biāo)就可以的？

你制定的績(jī)效是推進(jìn)業(yè)務(wù)，還是滿足老板的要求呢？在講績(jī)效考核之前，我們需要先思考幾個(gè)問題：

1、你們公司是否有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)或業(yè)務(wù)目標(biāo)？

2、你們企業(yè)是否有明確的組織體系和崗位職責(zé)？

3、你們員工是否清楚自己在業(yè)務(wù)中的位置、職責(zé)和主要工作？

如果上面的答案回答都是肯定的，那大家就可以做績(jī)效考核了。

下面就為大家介紹四個(gè)常用的績(jī)效管理方法：MBO、KPI、BSC、OKR，由簡(jiǎn)單到復(fù)雜，幫助大家了解常用的績(jī)效方法。

MBO 目標(biāo)管理

 “以目標(biāo)為導(dǎo)向，以成果為標(biāo)準(zhǔn)” 

MBO是“Management by Objectives”的縮寫，即“目標(biāo)管理”，彼得·德魯克最先提出了“目標(biāo)管理”的概念，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。是上級(jí)與下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，和上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)做為經(jīng)營(yíng)、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。

企業(yè)管理者通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。

特點(diǎn)

“以目標(biāo)為導(dǎo)向，以成果為標(biāo)準(zhǔn)” ，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，逐層分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，轉(zhuǎn)化為員工日常執(zhí)行，并將企業(yè)經(jīng)營(yíng)壓力逐層傳遞到基層崗位。

>>  把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來進(jìn)行管理，領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系是平等、依賴、支持的，通過上級(jí)授權(quán)，下級(jí)自覺主動(dòng)完成相應(yīng)的任務(wù)目標(biāo)；

>>  根據(jù)業(yè)務(wù)需要，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解到部門及個(gè)人目標(biāo)，并在分解過程中將權(quán)、責(zé)、利三者進(jìn)行明確，而且相互對(duì)稱；

>>  以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)，也是人事獎(jiǎng)懲的依據(jù)；

>>  目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)員工對(duì)工作中的成績(jī)、不足、錯(cuò)誤進(jìn)行對(duì)照總結(jié)，經(jīng)常自檢自查，不斷提高效益。

KPI 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

“你考評(píng)什么，你就會(huì)得到什么” 

KPI是 key performance indicator 的縮寫。理論基礎(chǔ)來源于意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的經(jīng)濟(jì)學(xué)“二八原則”，80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，抓住這20%的關(guān)鍵，就能把握好主體方向。   

將企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)過決策層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是一套衡量、反映、評(píng)價(jià)組織業(yè)務(wù)運(yùn)作狀況的、可量化的、關(guān)鍵的性能指標(biāo)。

特點(diǎn)

“你考評(píng)什么，你就會(huì)得到什么”，KPI應(yīng)該是與企業(yè)策略目標(biāo)保持一致，對(duì)公司業(yè)務(wù)、部門、人至上而下的系統(tǒng)規(guī)劃，KPI 就是企業(yè)的目標(biāo)方向。

>>   KPI應(yīng)該是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解、細(xì)化和發(fā)展；

>>  KPI應(yīng)該是可衡量、可量化、可控制的可達(dá)成的績(jī)效目標(biāo)；

>>  KPI應(yīng)該是公司組織達(dá)成一致，上下認(rèn)同；

>>  KPI應(yīng)該是對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的衡量，而不是過程的反映。

BSC 平衡計(jì)分卡

“只有可量化的指標(biāo)才是可以考核的” 

BSC是“Balance Score Card”的縮寫，也就是大家常說的“平衡計(jì)分卡”，羅伯特.S.卡普蘭和大衛(wèi).P.諾頓經(jīng)過為期一年對(duì)在績(jī)效測(cè)評(píng)方面處于領(lǐng)先地位的12家公司的研究后，發(fā)明了"平衡計(jì)分法"。平衡積分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想。圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，利用BSC可以從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新這四個(gè)方面對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面的測(cè)評(píng)。

平衡計(jì)分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并根據(jù)實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。

特點(diǎn)

“只有量化的指標(biāo)才是可以考核的”，財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新每一個(gè)方面都建立相應(yīng)的目標(biāo)以及衡量該目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)。

>>  企業(yè)需要建立愿景與戰(zhàn)略，并且讓每個(gè)部門都制定相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)完成企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略；

>>  根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和長(zhǎng)短期發(fā)展需要，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新這四個(gè)方面設(shè)定具有意義的績(jī)效衡量指標(biāo)；

>>  加強(qiáng)內(nèi)部溝通與教育，讓各層管理人員知道公司的愿景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與績(jī)效衡量指標(biāo)；

>>  確定每年、每季、每月的績(jī)效衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。

OKR 目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果

 “我要做什么，你就考評(píng)什么” 

OKR是“Objectives and Key Results”的縮寫，即“目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果”，1999年由 Intel公司發(fā)明,后被 John Doerr推廣到 Intel和Oracle Google。OKR是讓企業(yè)更好的把目標(biāo)聚焦在戰(zhàn)略目標(biāo)上，集中配置資源，讓團(tuán)隊(duì)上下目標(biāo)、想法、追求達(dá)到一致對(duì)的管理方法。

OKR并不是像KPI那樣覆蓋所有業(yè)務(wù)，而是針對(duì)那些需要特別關(guān)注的業(yè)務(wù)，或不做額外的精力很難達(dá)成的目標(biāo)。OKR更偏向于目標(biāo)管理工具，克服了KPI在實(shí)際操作中一些問題。 

特點(diǎn) 

“我要做什么，你就考評(píng)什么” ，企業(yè)要清楚地知道，現(xiàn)階段業(yè)務(wù)的當(dāng)務(wù)之急是什么，并建立能辨識(shí)的目標(biāo)和清晰的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，除了日常的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)外，還要對(duì)有野心的目標(biāo)進(jìn)行推進(jìn)。

>>  企業(yè)需要洞察行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，抓住企業(yè)現(xiàn)階段的主要矛盾，不要被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手牽著走。

>>  企業(yè)要把精力放在對(duì)企業(yè)真正重要的事，將能掌握的優(yōu)質(zhì)資源放在需要發(fā)力的業(yè)務(wù)上。

>>  每個(gè)人有清晰的目標(biāo)感，且對(duì)目標(biāo)的理解保持一致，縮短成長(zhǎng)迭代周期，讓團(tuán)隊(duì)更快成長(zhǎng)。

績(jī)效管理方法千差萬別，但方法確是大同小異，其核心都是促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效，不是簡(jiǎn)單的“1+1=2”的關(guān)系，而是個(gè)人與組織的相互匹配、相互補(bǔ)充，不僅是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上的分解，也是員工流程的規(guī)范，員工成長(zhǎng)的動(dòng)力。

績(jī)效管理方法很難一蹴而就，在這里也只能為大家科普九牛一毛，實(shí)際執(zhí)行中需要HR在日常工作中不斷探索、衡量。