【印聯傳媒網訊】騰訊入股京東已經板上釘釘。在此想和各位探討的是，入股京東對騰訊的背后意義。對于此次交易最常見的解讀是，一是騰訊可以乘機將并不成功的電商業務甩手給京東，二是可借此聯合京東，狙擊阿里，在BAT世界大戰中打贏第一場戰役。很少有人去分析，此次入股背后的大邏輯是什么。
事實上，這次入股并非偶然，而是騰訊自“3Q大戰”之后騰訊大戰略變遷的必然結果。這個大戰略貫穿了騰訊自2010-2014年的始終。
在我看來，騰訊大戰略經歷了三個階段，以微信為標志來區分，則分別是“前微信時代”、“微信中時代”、“后微信時代”，對應的是開放戰略的迷茫期、穩定期和成熟期。
在“前微信時代”，3Q大戰的爆發，360以跗骨之蛆式的進攻直接侵入了當時騰訊的核心產品QQ客戶端，破壞了騰訊既有的良性循環。那時起，馬化騰開始意識到合作與開放之于騰訊的價值要遠大于壟斷所帶來的價值，而在此之前，騰訊是一個習慣通過流量和用戶規模擴張市場的中國式互聯網巨頭。
當時騰訊內部提出要進行“Facebook式的創新”，各業務體系、事業部和產品線紛紛表示要構建自己的“開放平臺”。一度騰訊內部的開放平臺最多的時候超過了20個。但當時的開放，是以開放之名，試圖快速延伸騰訊業務的外延。這就是騰訊的“迷茫期”：到底應該如何開放?開放到何種程度?騰訊在迷茫中開始和一些小的開發者合作。但這種合作，總是遮遮掩掩猶猶豫豫，分成是這個階段開放的核心，但其分成政策卻因時因事變化極大，有些時段有些項目慷慨大氣，有些項目依然小心苛刻被人質疑。
直到2011年初微信的上線，再到2013年1月15日，微信用戶達3億。騰訊進入了“微信中時代”。在2012年底騰訊召開的圣誕晚會開始之前，騰訊總裁劉熾平做了一段講話，他用了一個詞“慶幸”，慶幸有微信，拿到了移動互聯網的船票。
這一階段，騰訊的分成政策基本穩定(例如，前不久的騰訊手機游戲開放平臺，將過去在頁游時代的分成比例部分倒置，騰訊得3，第三方開發者得7)。同時，騰訊將重點放在了內在業務的拓展上。以微信為核心，把有價值的東西裝入微信。微信就像一棵樹一樣，騰訊希望在樹上長出各種各樣的果實。在內部，微信所在的事業部的權限是最高的。但不可否認的是，這一階段的騰訊一直在小心翼翼的試探什么義務可以接入微信，微信的商業化謹慎又充滿規劃。
第三個階段，隨著微信產品進入成熟期，騰訊公司的整體戰略邁入了“后微信時代”，這與騰訊的上一個階段是有重疊的，內部外部相輔相成。
如果說騰訊一直在做加法，那么從騰訊入股搜狗，甩出搜搜，可以看出它是在做減法，把重復的、不盈利的、前景不好的、不擅長的統統砍掉，交給外部專業團隊去運營。這一次用電商資產和美金入股京東也是同樣思路。
現在的騰訊有兩個心態，一個心態是對核心項目的投入不遺余力，典型如騰訊入股大眾點評。而另一個心態，就是對非核心項目敢于放手。我不做電商又如何?我不做搜索又如何?我手中已經有了移動互聯網最具含金量的門票。經過這幾年的發展，騰訊對開放戰略的認識已經變得更加深刻——讓別人接入自己平臺只是初級階段，敢于對自己業務下刀才到了成熟期。
在3Q大戰之前，整個中國互聯網是巨頭的全業務時代，看到任何業務有錢有潛力，巨頭就直接自己組建團隊抄襲過來。所以騰訊會自己做游戲做電商，也會做郵箱做門戶做搜索，而不會去收購市場上已經成型的業務領先者。那時候每年的并購案例少之又少，而現在，并購數量已經達到歷史新高(在美國市場，并購與IPO的比例可達到7:3，這也很可能將是中國互聯網的未來)。
但3Q大戰之后，開放成為BAT等巨頭共同倡導的主流。幾家公司的做法如有默契：以開放為名，不斷擴張自己的業務外延，他們都意識到，開放反而能比傳統的全業務壟斷更加全面、深入地控制市場，形成壁壘。幾年下來，三大公司的版圖已經逐漸成型，大陸板塊的碰撞不可避免，這就是現在我們所說的BAT世界大戰必將爆發的本質原因。現在大家關注的打車大戰只是前哨戰接觸戰，更大的戰火還在后面，一觸即發!
不可不查，三家巨頭現階段的心態、形式各不相同，這才是BAT世界大戰勝負之關鍵。阿里面臨上市壓力，最近兩年在開放戰略上退步明顯，在美麗說、蘑菇街、微信和微博等事件中都采取了極端保守的流量封閉策略，在阿里金融、數據業務的拓展中也采取了高筑墻、不分享的策略;百度在移動上徘徊了很久之后，終于在去年找到了“輕應用”戰略，開始將流量導向移動的長尾。應該說，這是一個正確的方向，不過還剛剛開始。只有騰訊，一方面有堅實的門票可以依靠，一方面在開放上走得越來越穩健大氣。這次世界大戰孰強孰弱，不問可知。
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